رهبری اخلاقی از تصمیم‌گیری تا پاسخگویی سامانه‌ها، استانداردها، و تمرین حکمرانی پاسخگو

مقدمه

در دوره‌ای که با شکست‌های حکمرانی شرکتی و بررسی دقیق‌تر ادعاهای ESG تعریف می‌شود، رهبری اخلاقی محور مشروعیت سازمانی و خلق ارزش بلندمدت است (Gill, 2020). با این حال، گفتمان علمی و عملی اغلب آرمان اخلاقی را با تمرین عملیاتی خلط می‌کند. در حالی که پژوهش تأیید می‌کند که رهبران اخلاقی اعتماد را تقویت و ریسک سوءرفتار را کاهش می‌دهند (Brown et al., 2005; Mayer et al., 2012)، رسوایی‌های اخیر حاکی از آن است که سامانه‌های ساختاری و سخنوری رهبری اغلب از نتایج اخلاقی جدا می‌افتند (Greve et al., 2010; Rodgers et al., 2023).

این مقاله مستقیماً با این تنش‌ها درگیر می‌شود. فراتر از فهرست کردن توصیفی استانداردها، تحلیل انتقادی از نحوه عملکرد — و اغلب شکست — رهبری اخلاقی در سازمان‌های پیچیده ارائه می‌دهد. بحث خود را در سه مناظره کلیدی جای می‌دهیم: (1) دیدگاه اخلاق رفتاری درباره اینکه چرا «افراد خوب» تصمیمات غیراخلاقی می‌گیرند (Bazerman & Tenbrunsel, 2011)؛ (2) نقدهای وارد بر گزارش‌دهی ESG و پایداری به عنوان تمرینی در مشروعیت‌سازی به جای تغییر ماهوی (Christensen et al., 2021)؛ و (3) ادبیات حکمرانی درباره موازنه انطباق مبتنی بر قاعده با درستکاری مبتنی بر اصل (Paine, 1994; Schwartz, 2013).

مقاله به شرح زیر پیش می‌رود:

• رهبری اخلاقی و تصمیم‌گیری را تعریف می‌کند و پژوهش‌های معاصر اخلاق رفتاری را ادغام می‌کند.
• به‌طور انتقادی پیوند بین تصمیمات فردی و سامانه‌های پاسخگویی سازمانی را بررسی می‌کند.
• استانداردهای بین‌المللی را صرفاً به عنوان ابزار تحلیل نمی‌کند، بلکه به عنوان مصنوعی از فلسفه‌های گسترده‌تر حکمرانی ارزیابی کرده، محدودیت‌ها و پتانسیل آن‌ها را می‌سنجد.
• نقش شفافیت در ساختن اعتماد را کاوش می‌کند و نگرانی‌های مشروعیت در گزارش‌دهی معاصر را تصدیق می‌کند.
• گام‌های عملی و آگاهانه انتقادی را برای رهبران و متخصصان منابع انسانی جهت ساختن حکمرانی اخلاقی معتبر ترسیم می‌کند.

در نهایت، استدلال می‌کنیم که رهبری اخلاقی یک تمرین پویا از پیمایش فضای بین عاملیت اخلاقی و ساختار حکمرانی است که برای خلق ارزش پایدار هم سودآور و هم عادلانه ضروری است.

۱. رهبری اخلاقی: مبانی نظری و مناظرات معاصر

رهبری اخلاقی به طور سنتی به عنوان «نشان دادن رفتار مناسب از نظر هنجاری... و ترویج چنین رفتاری به پیروان» تعریف می‌شود (Brown et al., 2005, p. 120). این دیدگاه یادگیری اجتماعی کماکان بنیادین است اما نیازمند تکمیل با بینش‌های اخلاق رفتاری است. این حوزه نشان می‌دهد که چگونه سوگیری‌های شناختی، فشارهای سازمانی و «محوشدگی اخلاقی» می‌توانند افراد خوش‌نیت را به درگیر شدن در سوءرفتار سوق دهند، اغلب بدون اینکه ابعاد اخلاقی انتخاب‌های خود را تشخیص دهند (Bazerman & Tenbrunsel, 2011; Moore & Gino, 2015). بنابراین، رهبری اخلاقی صرفاً درباره انتخاب رهبران «خوب» نیست، بلکه درباره طراحی سامانه‌هایی است که این دام‌های روانشناختی قابل پیش‌بینی را خنثی می‌کند.

علاوه بر این، احیای اخلاق فضیلت در مطالعات رهبری بر شخصیت، خرد عملی (phronesis) و پرورش عادات اخلاقی تأکید می‌کند (Sison & Ferrero, 2015). این در تقابل با رویکردهای انطباقی بیش از حد رویه‌ای قرار می‌گیرد و نشان می‌دهد که رهبری اخلاقی فراتر از پیروی از قواعد است — این امر نیازمند تشخیص اخلاقی در موقعیت‌های مبهم است. برای مدیران ارشد منابع انسانی، این دلالت بر تمرکز دوگانه دارد: توسعه شایستگی‌های اخلاقی رهبران در حالی که «زیرساخت‌های اخلاقی» (Tenbrunsel et al., 2003) را طراحی می‌کنند که از عمل فضیلتمندانه حمایت کند.

۲. تصمیم‌گیری اخلاقی: از شناخت فردی تا تأثیر سامانه‌ای

مدل‌های تصمیم‌گیری اخلاقی از چارچوب‌های خطی و مبتنی بر انتخاب عقلانی تکامل یافته‌اند تا تأثیر عمیق بافتار را به رسمیت بشناسند. مدل تعامل فرد-موقعیت Treviño (1986) کماکان محوری است و برجسته می‌کند که چگونه رشد اخلاقی شناختی فردی با فرهنگ سازمانی، ساختارهای اقتدار و سامانه‌های پاداش تعامل می‌کند.

کار تجربی اخیر بر این تأکید می‌کند. مطالعات درباره استدلال انگیزشی نشان می‌دهند که چگونه انگیزه‌های مالی یا شغلی می‌توانند ناخودآگاه تصمیم‌گیری را به سمت نتایج غیراخلاقی اما سودمند شخصی جهت دهند (Gino & Pierce, 2010). علاوه بر این، پژوهش درباره مکانیسم‌های فاصله‌گیری اخلاقی (مانند زبان ملایم‌ساز، جابجایی مسئولیت) توضیح می‌دهد که چگونه افراد در محیط‌های سازمانی اقدامات مضر را توجیه و مصلحت اندیشی می‌کنند (Bandura, 2016; Moore, 2015). برای منابع انسانی، این بدان معناست که آموزش اخلاقی باید فراتر از انتشار منشور اخلاقی رفته و شامل سواد سوگیری و شبیه‌سازی‌هایی باشد که «نقاط کور» اخلاقی را آشکار و هدف می گیرد.

دلالت انتقادی این است که رهبری اخلاقی باید به طور فعال اقلیم اخلاقی — ادراکات مشترک از آنچه رفتار اخلاقاً درست را تشکیل می‌دهد و چگونه مسائل اخلاقی مدیریت می‌شوند (Victor & Cullen, 1988) — را شکل دهد. یک اقلیم ایمنی روانشناختی، که در آن اختلاف نظر مورد استقبال قرار می‌گیرد و نگرانی‌های اخلاقی می‌تواند بدون ترس مطرح شود، شرط لازم برای تصمیم‌گیری اخلاقی سازگار است (Edmondson, 2018).

۳. از تصمیم تا پاسخگویی: پل زدن بین عاملیت و ساختار

پاسخگویی مکانیسم ساختاری است که به منظور مهار تصمیمات فردی به هنجارهای سازمانی و انتظارات جامعه طراحی شده است. مدل سه‌گانه Bovens (2007) — اطلاعات، بحث و پیامدها — یک چارچوب مستحکم ارائه می‌دهد. با این حال، یک تحلیل انتقادی تنش‌ها را آشکار می‌سازد.

سامانه‌های مبتنی بر انطباق در مقابل مبتنی بر ارزش‌ها: این نمایانگر یک شکاف نظری و عملی مرکزی است. یک رویکرد مبتنی بر انطباق (نمونه‌اش استانداردهایی مانند ISO 37301) بر پایبندی به قوانین و مقررات تمرکز دارد و از نظارت و مجازات برای بازداشتن سوءرفتار استفاده می‌کند (Paine, 1994). نقطه قوت آن وضوح و قابلیت اجراست؛ نقطه ضعف آن این است که می‌تواند ذهنیت «چک لیست تیک ها» را تشویق کند و در «مناطق خاکستری» فاقد مقررات، الهام‌بخش رفتار اخلاقی نیست. در مقابل، یک رویکرد مبتنی بر ارزش‌ها (یا مبتنی بر درستکاری) به دنبال همسو کردن رفتار کارکنان با هدف و اصول مشترک سازمانی است و تعهد درونی را پرورش می‌دهد (Schwartz, 2013). نقطه قوت آن انطباق‌پذیری و انگیزش ذاتی است؛ ریسک آن ابهام و ظرفیت باقی ماندن ارزش‌ها در سطح آرمانی است.

به نظر ما مؤثرترین سامانه‌ها، یکپارچه هستند. آن‌ها مرزهای انطباقی واضح و غیرقابل مذاکره («کف، حداقلی») را برقرار می‌کنند در حالی که فرهنگی مبتنی بر ارزش‌ها را پرورش می‌دهند که برای آرمان‌های اخلاقی بالاتر («سقف، حداکثر مطلوب») تلاش می‌کند (Treviño & Nelson, 2016). این یکپارچگی به نقدی پاسخ می‌دهد که برنامه‌های انطباق مستقل می‌توانند از عملیات هسته‌ای جدا شده و فاقد مشروعیت اخلاقی باشند (Power, 2007).

۴. تحلیل انتقادی استانداردها و سامانه‌های حکمرانی

استانداردهای بین‌المللی ابزارهای خنثی نیستند؛ آن‌ها فلسفه‌های حکمرانی خاصی را تجسم می‌بخشند و انتظارات متغیر اجتماعی را منعکس می‌کنند. اتخاذ آن‌ها می‌تواند نشانه مشروعیت باشد، اما اجرای آن‌ها تعیین‌کننده تأثیر اخلاقی آن‌هاست.

۴.۱ وعده و خطر استانداردسازی

استانداردهایی مانند سری ISO 37000 و ISO 37301 چارچوب‌های ارزشمندی برای سامانه‌مندسازی حکمرانی، ضد رشوه‌خواری و انطباق ارائه می‌دهند. آن‌ها قابلیت همکاری، معیارسازی و پاسخی ساختاریافته به پیچیدگی را ارائه می‌دهند. با این حال، پژوهش انتقادی نگرانی‌هایی درباره پویایی‌های «جامعه حسابرسی» (Power, 1997) مطرح می‌کند، جایی که جنبه‌های نمایشی گواهی‌نامه و گزارش‌دهی می‌توانند بر مشارکت اخلاقی ماهوی سایه بیندازند. ریسک این است که اخلاق به موضوعی از مستندسازی به جای تجربه زیسته تبدیل شود.

۴.۲ گزارش‌دهی پایداری و نگرانی‌های مشروعیت

استانداردهای ISSB و GRI به درخواست‌ها برای شفافیت پایداری پاسخ می‌دهند. با این حال، گسترش گزارش‌دهی ESG بحث «نقد مشروعیت» را برانگیخته است (Haack & Schoeneborn,    2015).مطالعات نشان می‌دهند افشاگری‌ها می‌توانند برای مدیریت تصویر استفاده شوند و عملکرد ضعیف را مبهم کنند («سبزشویی» یا «اخلاق‌شویی») به جای هدایت تغییر معنادار (Christensen et al., 2021; Talbot, 2022).  بنابراین، رهبری اخلاقی باید اطمینان حاصل کند که گزارش‌دهی فرآیندی از پاسخگویی اصیل است — که مدیریت داخلی و گفتگوی ذی‌نفعان را هدایت می‌کند — نه صرفاً یک تمرین روابط عمومی. مشارکت با چارچوب‌هایی مانند چارچوب گزارش‌دهی یکپارچه (IIRC)، که بر ارتباط بین سرمایه مالی و غیرمالی تأکید می‌کند، می‌تواند با تمرکز بر خلق ارزش در طول زمان به پل زدن این شکاف کمک کند.

۴.۳ همسویی با استانداردهای بین‌المللی: یک چارچوب عملی

چارچوب‌های بین‌المللی راهنمایی ساختاریافته‌ای برای پیاده‌سازی و نگهداری سامانه‌های پاسخگویی اخلاقی ارائه می‌دهند. ارزش عملی آن‌ها در ترجمه اصول انتزاعی به فرآیندهای عملیاتی نهفته است. با این حال، همانطور که نقد قبلی نشان می‌دهد، اثربخشی آن‌ها بستگی به این دارد که آیا به عنوان ابزارهایی برای حکمرانی اصیل استفاده می‌شوند یا به عنوان نمادهایی از مشروعیت. جدول زیر نمای کلی از استانداردهای کلیدی، فلسفه حکمرانی آن‌ها و ملاحظات انتقادی برای کاربرد ارائه می‌دهد.

جدول: نمای کلی استانداردهای بین‌المللی کلیدی برای پاسخگویی اخلاقی

۴.۴ افشاگران و ساختارهای قدرت

ISO 37002  دستورالعمل‌های حیاتی برای سامانه‌های افشاگران ارائه می‌دهد. با این حال، همانطور که در جدول اشاره شد، اثربخشی آن وابسته به پرداختن به عدم تقارن‌های قدرت عمیق‌تر است. پژوهش نشان می‌دهد ترس از تلافی کماکان عامل اصلی بازدارنده گزارش سوءرفتار است (Near & Miceli, 2016) بنابراین، فرهنگ‌های واقعاً اخلاقی باید فراتر از طراحی فنی کانال رفته و به طور فعال فرهنگ سکوت را از بین برده و رفتار «ایستادگی» را تقویت کنند، جایی که رهبران توسط تیم‌های خود پاسخگو نگه داشته می‌شوند.

۵. به سوی حکمرانی پایدار: عدالت، مسئولیت و رهبری یکپارچه

مشارکت نهایی رهبری اخلاقی در پایداری فراتر از مدیریت ریسک و انطباق گزارش‌دهی است. این با نظریه ذی‌نفعان  (Freeman et al., 2010) و اصول عدالت (توزیعی، رویه‌ای، تعاملی) درگیر می‌شود تا اطمینان حاصل کند که با کارکنان، جوامع و شرکای زنجیره تأمین رفتار منصفانه‌ای می‌شود (Greenwood & Freeman, 2018).  همچنین مسئولیت بین‌نسلی را در آغوش می‌گیرد و تأثیرات بلندمدت اجتماعی و زیست‌محیطی تصمیمات امروز را در نظر می‌گیرد، اصلی که در راهنماهای OECD برای بنگاه‌های چندملیتی و چارچوب‌های مفهومی حکمرانی پایدار جاسازی شده است.

این مستلزم آن است که رهبران تخیل اخلاقی — توانایی درک اکوسیستم گسترده‌تر ذی‌نفعان و تصور گزینه‌های اخلاقی جایگزین (Werhane, 1999) — را پرورش دهند. برای منابع انسانی، این به شیوه‌هایی مانند طراحی خط‌مشی فراگیر ذی‌نفعان، مدل‌های شایستگی رهبری جهت‌دار به اخلاق، و معیارهای عملکردی ترجمه می‌شود که خلق ارزش بلندمدت را بر سود کوتاه‌مدت پاداش می‌دهند.

۶. ترکیب عملی برای رهبران کسب‌وکار و منابع انسانی

با ادغام این دیدگاه انتقادی، رویکردی ترکیب‌شده برای متخصصان پیشنهاد می‌کنیم:

۱. اتخاذ یک معماری اخلاقی یکپارچه: صراحت ساختاری استانداردهای انطباق (مانند ISO 37301) را با تمرکز توسعه فرهنگی برنامه‌های رهبری مبتنی بر ارزش‌ها ترکیب کنید. از ISO 37000 برای وضوح حکمرانی استفاده کنید.
۲. طراحی برای واقع‌گرایی رفتاری: سامانه‌هایی بسازید که بینش‌های اخلاق رفتاری را تصدیق کنند. «سوق‌دهی‌ها» برای انتخاب‌های اخلاقی، «بررسی پیش از شکست» برای تصمیمات پرریسک و آموزش‌هایی که فاصله‌گیری اخلاقی را کاهش می‌دهند پیاده‌سازی کنید.
۳. اطمینان از گزارش‌دهی ماهوی، نه نمادین: از استانداردهای ISSB و GRI نه به عنوان هدف، بلکه به عنوان وسیله‌ای برای هدایت استراتژی داخلی و گفتگو استفاده کنید. معیارهای پایداری را در بازبینی‌های کسب‌وکار هسته‌ای و جبران خدمت مدیران اجرایی ادغام کنید.
۴. توانمندسازی پاسخگویی به سمت بالا: سامانه‌های افشاگران منطبق با ISO 37002 را درون یک فرهنگ گسترده‌تر «صحبت کردن» پیاده‌سازی کنید. به مدیران آموزش دهید تا انتقاد را سازنده دریافت کنند و ایمنی روانشناختی را حفظ کنند.
۵. جاسازی عدالت و بلندمدت‌گرایی: نقشه‌برداری ذی‌نفعان و ارزیابی تأثیر را در تصمیمات کلیدی اعمال کنید. فرآیندهای منابع انسانی — از استخدام تا برنامه‌ریزی جانشینی — را با اصول انصاف و خلق ارزش پایدار همسو کنید.

۷. نتیجه‌گیری

رهبری اخلاقی در چشم‌انداز معاصر یک تمرین پیچیده است که در تقاطع عاملیت اخلاقی فردی، علم رفتاری، ساختار حکمرانی و انتظار جامعه قرار دارد. این مقاله استدلال کرده است که حرکت از تصمیم‌گیری به پاسخگویی معنادار مستلزم درگیری انتقادی با چارچوب‌ها و استانداردهای موجود است، نه اتخاذ منفعلانه آن‌ها.

در حالی که ابزارهایی مانند سری ISO، ISSB و GRI ستونهای ضروری فراهم می‌کنند، بدون رهبری‌ای که درستکاری را مجسم کند، ایمنی روانشناختی را پرورش دهد و تنش ذاتی بین قاعده‌پذیری و قضاوت مبتنی بر اصل را پیمایش کند، ناکافی هستند. با ادغام بینش‌ها از اخلاق رفتاری، نقد مشروعیت شیوه‌های حکمرانی و جهت‌دهی اقدام به سمت عدالت ذی‌نفعان و مسئولیت بین‌نسلی، رهبران می‌توانند آرمان اخلاقی را به تمرین سازمانی بادوام تبدیل کنند. با انجام این کار، آن‌ها نه تنها سازمان‌های مطابق‌تر، بلکه سازمان‌های مشروع‌تر، تاب‌آورتر و در نهایت پایدارتر می‌سازند.

منابع

Bandura, A. (2016). Moral disengagement: How people do harm and live with themselves. Worth Publishers.
Bazerman, M. H., & Tenbrunsel, A. E. (2011). Blind spots: Why we fail to do what's right and what to do about it. Princeton University Press.
Bovens, M. (2007). Analysing and assessing accountability: A conceptual framework. European Law Journal, 13(4), 447–468.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134.
Christensen, H. B., Serafeim, G., & Sikochi, A. (2021). Why is corporate virtue in the eye of the beholder? The case of ESG ratings. The Accounting Review, 97(1), 147–175.
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Parmar, B. L., & de Colle, S. (2010). Stakeholder theory: The state of the art. Cambridge University Press.
Gill, A. (2020). The board's role in sustaining ethical corporate culture. Journal of Business Ethics, 174(2), 281–292.
Gino, F., & Pierce, L. (2010). Robin Hood under the hood: Wealth-based discrimination in illicit customer help. Organization Science, 21(6), 1176–1194.
Greenwood, M., & Freeman, R. E. (2018). Deepening ethical analysis in business ethics. Journal of Business Ethics, 147(1), 1–4.
Greve, H. R., Palmer, D., & Pozner, J. E. (2010). Organizations gone wild: The causes, processes, and consequences of organizational misconduct. Academy of Management Annals, 4(1), 53–107.
Haack, P., & Schoeneborn, D. (2015). Is legitimacy a useful concept for corporate social responsibility? A conceptual review. Business & Society, 54(2), 234–266.
Moore, C. (2015). Moral disengagement. Current Opinion in Psychology, 6, 199–204.
Moore, C., & Gino, F. (2015). Approach, ability, aftermath: A psychological process framework of unethical behavior at work. The Academy of Management Annals, 9(1), 235–289.
Near, J. P., & Miceli, M. P. (2016). After the wrongdoing: What managers should know about whistleblowing. Business Horizons, 59(1), 105–114.
Paine, L. S. (1994). Managing for organizational integrity. Harvard Business Review, 72(2), 106–117.
Power, M. (1997). The audit society: Rituals of verification. Oxford University Press.
Power, M. (2007). Organized uncertainty: Designing a world of risk management. Oxford University Press.
Rodgers, W., Guiral, A., & Gonzalo, J. A. (2023). The ethical dimension of ESG: A boardroom perspective. Journal of Business Ethics, 182(3), 637–653.
Schwartz, M. S. (2013). Developing and sustaining an ethical corporate culture: The core elements. Business Horizons, 56(1), 39–50.
Sison, A. J. G., & Ferrero, I. (2015). How different is neo-Aristotelian virtue from positive organizational virtuousness? Business Ethics: A European Review, 24(S2), S78–S98.
Talbot, D. (2022). The rise and risks of ESG. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance. https://corpgov.law.harvard.edu
Tenbrunsel, A. E., Smith-Crowe, K., & Umphress, E. E. (2003). Building houses on rocks: The role of the ethical infrastructure in organizations. Social Justice Research, 16(3), 285–307.
Treviño, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601–617.
Treviño, L. K., & Nelson, K. A. (2016). Managing business ethics: Straight talk about how to do it right (7th ed.). Wiley.
Victor, B., & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33(1), 101–125.
Werhane, P. H. (1999). Moral imagination and management decision-making. Oxford University Press.

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید