بازآفرینی غول: تحلیل مدل رندان هی هایِر به‌عنوان الگویی برای دگرگونی سازمانی در عصر رقابت اکوسیستمی

چکیده
این مقاله تحلیل انتقادی از دگرگونی گروه هایِر از یک شرکت تولیدی سنتی به یک اکوسیستم مبتنی بر پلتفرم[1] ارائه می‌دهد. این نوشتار مدل «رن دان هی» هایِر را به‌عنوان گسستی بنیادین از سلسلهمراتب شرکتی متعارف و چارچوبی نوین برای تغییر سازمانی در مقیاس بزرگ بررسی می‌کند. از طریق ترکیبی از پژوهش موردکاوی و ادبیات نظری، مقاله استدلال می‌کند که دگرگونی هایِر رویکردی متمایز و وابسته به بستر برای مدیریت چابکی، نوآوری و سرمایه انسانی در یک اقتصاد جهانی بی‌ثبات نمایندگی می‌کند. تحلیل، مؤلفه‌های کلیدی رن دان هی — شرکت‌های خرد، فاصله صفر با کاربر و سازمان پلتفرم — را کاوش و پیامدهای آن را برای نظریه‌های طراحی سازمانی، رهبری و تحول راهبردی ارزیابی می‌کند. این مقاله در حالی که موفقیت‌های مدل را در پرورش کارآفرینی و پاسخگویی به بازار برجسته می‌سازد، چالش‌های عمده در تکرارپذیری، ویژگی فرهنگی و مقیاس‌پذیری بلندمدت را نیز مورد بحث قرار می‌دهد. نتیجه می‌گیرد که هایِر نقشه‌ای راه اقناع‌کننده اما پیچیده برای «بازآفرینی غول‌ها» ارائه می‌دهد، فرآیندی که توسط فیشر، لاگو و لیو (۲۰۱۳) به‌تفصیل مستند شده است.

واژگان کلیدی: هایِر، رن دان هی، دگرگونی سازمانی، اکوسیستم، پلتفرم، شرکت‌های خرد، ژانگ رومین[2]، رهبری پارادوکسیکال، مدیریت چینی.

مقدمه

چالش وجودی دگرگونی شرکت‌های بزرگ و جاافتاده برای حفظ رقابت‌پذیری در بازارهای جهانی ابرپویا، دغدغه‌ای مرکزی و اغلب حل‌نشده در مدیریت راهبردی است (Kotter, 1995; Teece, 2007). مدل‌های سنتی تغییر، اگرچه ارزشمندند، غالباً در قیدوبندهای به ارث رسیده سلسله مراتب چندبخشی (M-form) عمل می‌کنند و بر بازساختاردهی مرحله‌ای، بازمهندسی فرآیند یا برنامه‌های نوسازی فرهنگی تأکید دارند. با این حال، ظهور پلتفرم‌های دیجیتال و رقابت مبتنی بر شبکه، محدودیت‌های این رویکردهای تدریجی را آشکار ساخته و جست‌وجو برای پارادایم‌های سازمانی رادیکال‌تری را برانگیخته است که بتوانند با سرعت و پیچیدگی محیط همگام شوند (Gawer & Cusumano, 2014). در این پس‌زمینه، دگرگونی چهاردهه‌ای گروه هایِر تحت رهبری آینده نگر[3] ژانگ رومین، نه صرفاً به‌عنوان یک چرخش[4] شرکتی موفق، بلکه به‌مثابه یک آزمایشگاه زنده برای فلسفه‌ای جدید سازمانی می‌ایستد. از یک کارخانه یخچال‌سازی ورشکسته در چینگ‌دائو در سال ۱۹۸۴ تا پیشروی جهانی برند لوازم خانگی بر اساس حجم خرده‌فروشی (Euromonitor, 2023)، سفر هایِر به‌دلیل فروپاشی عمدی، مرحله‌ای و نظام‌مند شکل شرکت عصر صنعتی، شایان توجه است.

این مقاله تحلیل جامعی از مدل «رن دان هی هایِر ارائه می‌دهد، عبارتی که بهترین درک از آن به‌عنوان «ادغام افراد [رن] با گره‌های خلق‌کننده ارزش [دان]» است (Fischer et al., 2013, p. 42). ما فرض می‌کنیم که هایِر یک «بازآفرینی» بنیادین از شرکت بزرگ را اجرا کرده است، آن را مفهومی نه به‌عنوان یک سلسله مراتب یکپارچه، بلکه به‌عنوان یک اکوسیستم خودسازمان‌ده باز از موجودیت‌های خرد کارآفرین که بر روی یک پلتفرم بازار داخلی عمل می‌کنند، بازتصور کرده است. با بنا نهادن بر کار میدانی بنیادین فیشر، لاگو و لیو (۲۰۱۳) و تحلیل‌های علمی پس از آن، هدف این تحلیل سه‌گانه است:

نخست، تشریح اصول معماری و فلسفی کلیدی مدل رن دان هی؛

دوم، قراردادن نظری آن به‌عنوان چالشی برای و سنتزی از نظریه‌های مدیریت موجود؛ و

سوم، ارزیابی انتقادی قابلیت انتقال، محدودیت‌ها و پیامدهای گسترده‌تر آن برای دگرگونی رقبای بزرگ جهانی.

ایده مرکزی این است که مدل هایِر یک نوآوری مهم و غنی از بافت در طراحی سازمانی است — یک «انفجار تمرکززدایی» (Fischer et al., 2013, p. 8) که به چابکی، کاربرمحوری و کارآفرینی درون زاد اولویت می‌دهد، اما اجرای آن عمیقاً با عوامل فرهنگی، فلسفی و رهبری منحصربه‌فردی گره خورده است که تکرار را پیچیده می‌سازد.

بنیان‌های نظری و گسست رادیکال هایِر

دگرگونی هایِر صرفاً مدل‌های جاافتاده را تنظیم نمی‌کند؛ بلکه فعالانه چندین ستون نظریه مدیریت کلاسیک و نئوکلاسیک را به چالش می‌کشد. مدل عملیاتی آن نمایانگر گسستی قاطع از بوروکراسی وبری[5] است با حذف نظام‌مند مدیریت میانی، دپارتمان‌های رسمی و نردبان‌های شغلی استانداردشده (Weber, 1947). این مدل، ایده‌های بازار شرکتی داخلی اقتصاد هزینه مبادله (Williamson, 1981) را تا نهایت منطقی خود پیش می‌برد، نه با کمینه‌سازی مبادلات، بلکه با ایجاد فعالانه سازوکارهای بازار صریح و مبتنی بر قرارداد درون مرزهای شرکت، و تبدیل هر Nexus تیم-کارمند به یک رابطه خریدار-فروشنده. مهم‌تر از همه، این مدل مفهوم راهبردی «اکوسیستم کسب‌وکار» (Moore, 1996) یا «پلتفرم صنعتی» (Gawer & Cusumano, 2014) را نه به‌عنوان یک شبکه خارجی از شرکا، بلکه به‌عنوان ساختار عملیاتی داخلی برای همه کارکنان operationalize می‌کند. در رن دان هی، شرکت بدل به پلتفرم می‌شود.

این طراحی رادیکال، زیربنایی از یک سنتز فلسفی منحصربه‌فرد دارد. اندیشه ژانگ رومین عمیقاً تحت تأثیر متفکران مدیریت غربی مانند پیتر دراکر (در مورد کارگر دانش) و آلفرد چندلر (در مورد راهبرد و ساختار)، و هم‌چنین به‌یکسان تحت تأثیر سنت‌های فلسفی چینی، به‌ویژه مفاهیم تائوییستی خودسازمان‌دهی و تغییر انطباقی بود (Zhang et al., 2020). این ادغام به رویکرد رهبری «هم-و» می‌انجامد — آنچه برخی محققان «رهبری پارادوکسیکال» می‌نامند — که عناصر به ظاهر متضاد را دربرمی‌گیرد: تمرکززدایی افراطی درون یک چارچوب راهبردی قوی، رقابت شدید داخلی در کنار همکاری، و تغییر مداوم پی‌گرفته‌شده با انضباط بلندمدت (Li et al., 2021). همان‌طور که فیشر و همکاران (۲۰۱۳) استدلال می‌کنند، نبوغ ژانگ در نگاه به سازمان نه به‌عنوان ماشینی برای مهندسی، بلکه به‌عنوان یک سیستم زنده و پیچیده بود که باید مداوم تکامل یابد.

سفر تکاملی: از هرم به اکوسیستم

درک رن دان هی مستلزم درک آن به‌عنوان نقطه اوج یک فرآیند تکاملی عمدی و چندمرحله‌ای است که به‌طور کامل توسط فیشر و همکاران (۲۰۱۳) ثبت شده است. هر مرحله محدودیت‌های مرحله پیشین را مورد خطاب قرار داد و بازتاب‌دهنده یک قابلیت پویا برای بازآفرینی خویش بود (Teece, 2007).

۱. ساخت برند (۱۹۹۱–۱۹۸۴): رویارویی با فرهنگی از کیفیت پایین، ژانگ یک «هرم» سخت و سلسله مراتبی را برای القای نظم تحمیل کرد، نمادینه‌شده در تخریب افسانه‌ای یخچال‌های معیوب با پتک. این مرحله ارزش بنیادین کیفیت و یکپارچگی برند را بنیان نهاد.

۲. تنوع‌سازی (۱۹۹۸–۱۹۹۱): رشد سریع از طریق کسب شرکت‌های «ماهی مبهوت[6]» (رقبای در حال ورشکستگی) نیازمند انعطاف‌پذیری بیشتر بود. هایِر یک ساختار ماتریسی با واحدهای کسب‌وکار راهبردی (SBUها) اتخاذ کرد و اختیار عملیاتی را تمرکززدایی نمود در حالی که کنترل راهبردی مرکزی را حفظ کرد.

۳. بین‌المللی‌سازی (۲۰۰۵–۱۹۹۸): ورود به بازارهای توسعه‌یافته، نیازمند پاسخگویی ابرپویا به مشتریان محلی بود. ساختار به «شرکت‌های ماهواره‌ای» و تیم‌های پروژه مرتبط با بازار مسطح شد و مفهوم «زنجیره بازار» را به اعماق سازمان راند تا فشار مستقیم از مشتریان بیرونی بر واحدهای داخلی ایجاد کند.

۴. برندسازی جهانی (۲۰۱۲–۲۰۰۵): تقاضای عصر اینترنت برای سفارشی‌سازی، سیلوهای باقی‌مانده درون ساختار مسطح‌شده را آشکار کرد. هایِر با وارونه کردن هرم پاسخ داد و هزاران تیم خودگردان و یکپارچه (ZZJYTها) ایجاد کرد که مستقیماً مسئول سود و زیان بودند و واحدهای مشتری‌محور را در رأس قرار دادند

۵. شبکه‌سازی / اکوسیستم (۲۰۱۲–اکنون): این مرحله نهایی و جاری، نمایانگر جهشی کوانتومی است. با تشخیص این که حتی سلسله مراتب وارونه نیز همچنان سلسله مراتب است، ژانگ کل لایه مدیریت میانی — تقریباً ۱۰۰۰۰ پست — را منحل کرد (Fischer et al., 2013). شرکت به‌عنوان اکوسیستم رن دان هی بازسازی شد: یک پلتفرم میزبان صدها شرکت خرد (ME) خودمختار.

تشریح مدل اکوسیستم رن دان هی

مدل رن دان هی یک سیستم یکپارچه است که بر سه مؤلفه تقویت‌کننده متقابل بنا شده است، آنچه چن و چن[7] (۲۰۲۱) «سازمان پلتفرم» می‌نامند.

1. شرکت‌های خرد خودمختار (MEها): این‌ها گره‌های اصلی خلق‌کننده ارزش هستند. شرکت به هزاران واحد کوچک و خودمختار تجزیه می‌شود، که معمولاً شامل ۱۰-۱۵ فرد می‌شوند. فیشر و همکاران (۲۰۱۳) آن‌ها را دسته‌بندی می‌کنند به: MEهای دگرگون‌کننده (بهینه‌سازی کسب‌وکارهای موجود)، MEهای پرورشی (پی‌گیری فرصت‌های بازار جدید)، و MEهای گرهی (ارائه خدمات پلتفرم پولی مانند R&D یا HR). هر ME یک موجودیت قانونی یا شبه‌قانونی با صورت سود و زیان خاص خود، حق تصمیم‌گیری و اختیار جذب سرمایه خطرپذیر خارجی است. کارکنان به «شرکا» (zhuren) تبدیل می‌شوند، اغلب با سهام مالکیت، و رابطه کارفرما-کارمندی را به یک مشارکت کارآفرینانه تبدیل می‌کنند (Zhang, 2023).

۲. فاصله صفر با کاربران: این مکانیسم حاکمیتی اولیه است که جایگزین نظارت سلسله مراتبی می‌شود. موفقیت یک ME منحصراً توسط کاربرانی که خدمت می‌کند قضاوت می‌شود. ارزش تنها زمانی محقق می‌شود که یک تراکنش کاربر کامل و رضایت او تأیید شود. این امر از طریق یک سیستم «دستمزد بر اساس کاربر» (یا صورت وضعیت برد-برد) اعمال می‌شود که در آن درآمد ME و جبران خدمت اعضا مستقیماً منوط به ایجاد و کسب ارزش کاربر است (Meyer & Zhang, 2018). این مکانیسم ساختار قدرت را وارونه می‌کند، کاربر را به رئیس بالفعل تبدیل می‌کند و جهت‌گیری بی‌امان به بازار را تحمیل می‌نماید.

۳. سازمان پلتفرم: بقایای مرکز شرکت از یک ستاد فرماندهی به یک پلتفرم حمایت‌گر و گردآوری شده[8]، تبدیل می‌شوند. نقش‌های آن عبارتند از: الف) ارائه زیرساخت و خدمات اشتراکی، بر‌اساس‌تقاضا (تولید، لجستیک، تأمین مالی)؛ ب) تعیین زمینه راهبردی، ارزش‌های فرهنگی و قواعد تعامل مبتنی بر بازار؛ و ج) عمل به‌عنوان یک رابط، پرورش ارتباط بین MEها و بین MEها و منابع اکوسیستم خارجی (دانشگاه‌ها، تأمین‌کنندگان، استارت‌آپ‌ها) (Fischer et al., 2013; Chen & Chen, 2021). نقش رهبری از فرمانده کل به معمار، باغبان و گردآوری کننده، پلتفرم تکامل می‌یابد.

مکانیسم‌های دگرگونی و خلق ارزش

قدرت مدل از مکانیسم‌های عملیاتی خاص و درهم‌تنیده‌ای نشأت می‌گیرد که رفتار و نوآوری را هدایت می‌کنند:

·        کارآفرینی درون زاد در مقیاس: با الزام MEها به تأمین مالی خود (داخلی یا از VCهای خارجی) و اعطای سهام مالکیت، هایِر ریسک و پاداش فردی را با اهداف نوآوری شرکت هم‌سو می‌سازد. این امر یک ارتش از کارآفرینان درون‌سازمانی ایجاد می‌کند و مشکل کلاسیک بسیج نوآوری از پایه در یک شرکت بزرگ را حل می‌کند (Fischer et al., 2013).

·        انضباط بازار داخلی : MEها در یک بازار داخلی عمل می‌کنند. آن‌ها باید خدمات یا محصولات خود را به MEهای دیگر یا به کاربران نهایی «بفروشند». MEهای ضعیف که در جذب مشتری شکست می‌خورند منحل می‌شوند و اعضای آن‌ها بازتوزیع می‌گردند. این امر تقلیدی از «تخریب خلاق[9]» شومپیتری[10] درون مرزهای شرکتی است و اطمینان می‌دهد که منابع به ارزش‌آفرین‌ترین فعالیت‌ها جریان می‌یابند.

·        نوآوری باز و هم‌آفرینی: پلتفرم فعالانه مرزهای سازمانی را از بین می‌برد. کاربران از طریق رسانه‌های اجتماعی و پلتفرم‌های ایده‌پردازی به فرآیند نوآوری دعوت می‌شوند. کارشناسان خارجی و استارت‌آپ‌ها با MEها هم‌آفرینی می‌کنند. این امر هایِر را از شرکتی با مرز به یک «اکوسیستم بدون مرز» تبدیل می‌کند که از دانش جهانی بهره می‌برد (Chesbrough, 2003).

شواهد تجربی، شامل موردکاوی‌های تفصیلی در فیشر و همکاران (۲۰۱۳)، این مکانیسم‌ها را به نتایج ملموسی مرتبط می‌سازد: چرخه‌های توسعه محصول به‌طور چشمگیر کوتاه‌شده (مثلاً مدل‌های جدید کولر گازی در ۱/۳ زمان قبلی)، تکثیر شرکت‌های جدید (از لپ‌تاپ‌های گیمینگ تا فریزرهای زیست‌پزشکی) و سطوح بالای مشارکت کارکنان که توسط مالکیت کارآفرینانه هدایت می‌شود.

چالش‌ها، محدودیت‌ها و پارادوکس‌های انتقادی
علیرغم موفقیت‌های آشکار، مدل رن دان هی چالش‌های عمیقی ارائه می‌دهد که پیچیدگی و وابستگی به بافت آن را تأکید می‌کند.

·        وابستگی فرهنگی و فلسفی: این مدل یک سیستم plug-and-play نیست. این مدل تجسم فلسفه رهبری چهاردهه‌ای ژانگ رومین و یک فرهنگ شرکتی بسیار خاص و سخت‌گیر است که تنش مداوم و فشار بازار را در آغوش می‌گیرد. فیشر و همکاران (۲۰۱۳) به محیط داخلی «داروینی» مدل اشاره می‌کنند، که ممکن است برای فرهنگ‌های با اجتناب زیاد از عدم اطمینان یا ترجیحات قوی برای هارمونی جمع‌گرایانه نامناسب باشد (Li et al., 2021).

·        پارادوکس[11] تکرارپذیری: همان رادیکالیسمی که مدل را جالب می‌سازد، آن را تقریباً غیرممکن می‌سازد که مستقیماً کپی شود. این مدل نه فقط تغییر ساختاری، بلکه تخریب ساختارهای قدرت ریشه‌دار، سیستم‌های کنترل و هویت‌های مدیریتی را طلب می‌کند. برای بیشتر شرکت‌های چندملیتی غربی جاافتاده، چنین «انفجار بزرگ شرکتی[12]» به‌طور ادراکی به‌طور غیرقابل تحملی ریسکی است.

·        ریسک‌های هماهنگی و هم‌افزایی: تمرکززدایی افراطی ذاتی در رن دان هی، پرسش‌های انتقادی درباره انسجام راهبردی، وحدت برند و صرفه‌های مقیاس را برمی‌انگیزد. آیا ۴۰۰۰ ME خودمختار می‌توانند به‌طور مداوم با راهبرد شرکت هم‌سو شوند؟ نقش پلتفرم در حفظ «خودمختاری هدایت‌شده» یک عمل متعادل‌کننده ظریف و مستمر است (Meyer & Zhang, 2018). ریسک مداوم از تکه‌تکه شدن یا ابتکارات رقابتی و تکراری وجود دارد.

·        مقیاس‌پذیری و پایداری فراتر از بنیان‌گذار: قابلیت حیات بلندمدت مدل یک پرسش باز باقی می‌ماند. با رشد اکوسیستم، هزینه‌های مبادله و هماهنگی بازار داخلی ممکن است افزایش یابد. آزمون نهایی، پایداری آن از طریق جانشینی رهبری خواهد بود. آیا فلسفه رن دان هی و تعادل‌های ظریف آن می‌تواند نهادینه شود، یا به اقتدار و چشم انداز شخصی ژانگ رومین گره خورده است؟

نتیجه‌گیری و پیامدها: فراتر از نقشه راه

سفر هایِر در «بازآفرینی غول»، همان‌طور که به‌طور دقیق توسط فیشر، لاگو و لیو (۲۰۱۳) مستند شده است، بیش از یک موردکاوی شرکتی ارائه می‌دهد؛ این سفر لنزی تحریک‌برانگیز برای بازبینی فرضیات بنیادین درباره شرکت، مدیریت و اشتغال فراهم می‌آورد. این سفر نشان می‌دهد که مرزهای شرکت می‌تواند به‌طور رادیکال بازتعریف مفهومی شود و مقیاس می‌تواند از طریق تجمع شبکه‌ای به‌جای یکپارچگی یکپارچه محقق گردد. از نظر نظری، رن دان هی با ارائه یک مثال قدرتمند و واقعی از یک « همترازی» (Hedlund, 1994)[13] و یک «سازمان پارادوکسیکال» که قادر به بهره‌برداری و اکتشاف همزمان است، کمک می‌کند.

برای مجریان، درس حیاتی تلاش برای تکرار تحت‌اللفظی ساختار هایِر نیست، که احتمالاً شکست خواهد خورد. در عوض، ارزش در درگیر شدن با اصول زیربنایی آن نهفته است:

۱. کاربرمحوری رادیکال به‌عنوان حاکمیت: تبدیل کاربر به منبع اولیه پاسخگویی و جبران خدمت.
۲. تیم‌های کوچک و توانمند به‌عنوان واحد اولیه: سازمان‌دهی حول سلول‌های کوچک، چند وظیفه ای[14] و مالک سود و زیان.
۳. پلتفرم به‌عنوان توانمندساز، نه کنترل‌گر: بازتصور نقش مرکز شرکت به‌عنوان ارائه‌دهنده خدمات و تعیین‌کننده قواعد برای یک بازار داخلی.
۴. در آغوش گرفتن پارادوکس: طراحی سیستم‌هایی که تنش‌های خلاق بین استقلال و کنترل، رقابت و همکاری، آشوب و نظم را مهار می‌کنند، نه سرکوب.

پژوهش آینده باید فراتر از مطالعات موردی توصیفی حرکت کند. کار طولی برای ردیابی عملکرد و انسجام هایِر پس از ژانگ رومین ضروری است. مطالعات کمی مقایسه‌ای می‌تواند کارایی نوآوری و نتایج کارکنان مدل رن دان هی را در مقابل ساختارهای ماتریسی یا بخشی سنتی بهینه کاوی[15] کنند. علاوه بر این، پژوهش باید کاربردهای «جزئی» یا ترکیبی اصول رن دان هی را در دیگر بافت‌های فرهنگی و نهادی کاوش کند.

در نهایت، مورد هایِر بیان می‌کند که در عصری تعریف‌شده توسط اکوسیستم‌ها، شبکه‌ها و بی‌ثباتی، تاب‌آورترین غول‌ها ممکن است آن‌هایی نباشند که سلسله مراتب بلندتر یا کنترل‌های سفت‌تر می‌سازند، بلکه آن‌هایی هستند که شجاعت فروپاشی خود به جوامعی پویا و خودسازمان‌ده را دارند، که توسط هدف مشترک و انضباط بازار به هم نگه داشته می‌شوند، نه توسط حکم بوروکراتیک. همان‌طور که فیشر و همکاران (۲۰۱۳) نتیجه می‌گیرند، داستان هایِر در نهایت درباره «خلق شرکتی است که بیشتر شبیه بازار است، و کمتر شبیه یک شرکت» (ص. ۱۹۶) — یک بازآفرینی ژرف که پیامدهای کامل آن تازه آغاز به درک کرده‌ایم.

منابع

Chen, L., & Chen, Y. (2021). The platform organization of Haier: An exploratory study. Journal of Chinese Human Resources Management, 12(1), 45–62.

Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.

Euromonitor International. (2023). Major household appliances world retail volume shares.

Fischer, B., Lago, U., & Liu, F. (2013). Reinventing giants: How Chinese global competitor Haier has changed the way big companies transform. Jossey-Bass.

Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 417–433. https://doi.org/10.1111/jpim.12105

Hedlund, G. (1994). A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15(S2), 73–90. https://doi.org/10.1002/smj.4250151006

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.

Li, P. P., Zhou, S. S., & Zhou, A. J. (2021). The Rendanheyi model: A Chinese philosophy of management and organization. Asia Pacific Journal of Management. Advance online publication. https://doi.org/10.1007/s10490-021-09778-6

Meyer, C., & Zhang, H. (2018). The Haier model: Reinventing a multinational giant for the internet age. Palgrave Macmillan.

Moore, J. F. (1996). The death of competition: Leadership and strategy in the age of business ecosystems. HarperBusiness.

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organization (A. M. Henderson & T. Parsons, Trans.). Oxford University Press.

Williamson, O. E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. American Journal of Sociology, 87(3), 548–577. https://doi.org/10.1086/227496

Zhang, R. (2023). The Rendanheyi model: Creating entrepreneurs at every level. Harvard Business Review Press.

Zhang, Y., Yang, X., & Ma, L. (2020). The philosophical foundations of Haier's Rendanheyi: A dialogue between Chinese and Western thought. Philosophy of Management, 19(2), 191–210. https://doi.org/10.1007/s40926-019-00119-8

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید