مالکیت پویای اشتراکی در بایر و ضرورت چرخش راهبردی عوامل محرک، چشم‌انداز، اصول، توپولوژی‌های سازمانی و عدم قطعیت‌های باقی‌مانده

مقدمه

اتخاذ طرح مالکیت پویای اشتراکی[4] (DSO) توسط شرکت بایر، نشان‌دهنده یک چرخش سازمانی پرمخاطره با هدف دگرگونی یک شرکت چندملیتی با پیشینه طولانی به یک بنگاه چابک‌تر و متمرکز بر مشتری و محصول است. این طرح که در اوایل سال 2024 به طور رسمی آغاز شد، لایه‌های مدیریتی را مسطح می‌کند، هزاران تیم نیمه‌مستقل را معرفی می‌نماید و برنامه‌ریزی را از چرخه‌های سالانه به چرخه‌های 90 روزه تغییر می‌دهد.

کتاب Pivot or Die (2024)  اثر گری شاپیرو[5]، چارچوب مفهومی برای درک این تغییر ارائه می‌دهد. شاپیرو استدلال می‌کند که شرکت‌های جاافتاده در مواجهه با اخلال، باید با اتخاذ اقتدار توزیع‌شده، آزمایش‌گری سریع، یادگیری مستمر و فرهنگ انطباقی، به طور قاطعانه‌ای چرخش کنند. اگرچه DSO این اصول را تجسم می‌بخشد، اما بایر به دلیل مقیاس جهانی، تعهدات نظارتی و حوزه فعالیت چندصنعتی خود با چالش‌های منحصربه‌فردی روبروست.

این مقاله چارچوب DSO بایر را تلفیق کرده و موارد زیر را تحلیل می‌کند: (الف) عوامل محرک چرخش، (ب) چشم‌انداز راهبردی و اصول راهنما، (ج) تطبیق آن با توپولوژی‌های سازمانی، (د) ریسک‌ها و چالش‌های اجرا، و (هـ) وضعیت کنونی و عدم قطعیت‌های باقی‌مانده.

عامل محرک اصلی: توفان کامل چالش‌ها

بایر DSO را در اوایل سال 2024 در پاسخ به همگرایی فشارهای داخلی و خارجی که قابلیت بقاء راهبردی شرکت را تهدید می‌کرد، راه‌اندازی کرد. مدیریت شرکت به "چهار چالشی که باید فوراً مورد توجه قرار گیرند" اشاره کرد: از دست دادن انحصارات در کسب‌وکار دارویی، جریان ضعیف نوآوری، دعاوی حقوقی فزاینده (به ویژه در ایالات متحده)، و بار "بروکراسی سلسله‌مراتبی که مانع پیشرفت است" (Bayer, 2024a).

شاخص‌های مالی ضرورت موضوع را آشکار می‌کرد: افزایش بدهی مالی خالص، فشار بر جریان نقد آزاد، و کاهش سود هر سهم پایه. ساختار سنتی سازمان با تا 12 لایه سلسله مراتب سازمانی، مراکز هزینه متعدد، بودجه‌بندی سالانه ثابت و تصمیم‌گیری کند - باعث ایجاد اینرسی، کند کردن چرخه‌های نوآوری و مختل کردن توانایی بایر برای واکنش سریع به تغییرات بازار شده بود (Bayer, 2024a). بنابراین، این "توفان کامل" شامل فشار مالی، فشار نظارتی و حقوقی، تهدیدات رقابتی (از دست دادن انحصار

ثبت اختراع “پتنت”[6]) و بروکراسی داخلی، بازاندیشی رادیکال در ساختار بایر را به عنوان یک محرک تسریع کرد: DSO  قرار نبود فقط یک راه‌حل کارایی‌بخش باشد، بلکه یک چرخش راهبردی برای بازگرداندن چابکی، رقابت‌پذیری و ظرفیت نوآوری در نظر گرفته شده بود (Shapiro, 2024).

به طور مشخص، DSO  از همگرایی پنج فشار به وجود آمد:

1. فشار مالی و مواجهه با دعاوی حقوقی: خرید مونسانتو[7] منجر به تعهدات حقوقی قابل توجه (به ویژه مرتبط با گلایفوسیت[8]) و سطوح بالای بدهی شد که انعطاف مالی را محدود کرد (Bayer, 2024a).
2. فشارهای جریان نوآوری و نوآوری: پرتگاه‌های قریب‌الوقوع پتنت در حوزه دارو و علوم کشاورزی، نیاز به تسریع توسعه محصول را ضروری می‌ساخت، امری که توسط چرخه‌های برنامه‌ریزی سنتی کند شده بود (Bayer, 2024b).
3. پیچیدگی سازمانی و کشش بروکراسی: لایه‌های مدیریتی متعدد و سیلوهای وظیفه‌ای، ناکارایی ایجاد کرده و پاسخگویی به سیگنال‌های بازار و نظارتی را کاهش داده بودند (Bayer, 2024c).
4. اخلال در صنعت: فناوری‌های دیجیتال، هوش مصنوعی و رقبای جدید در حال تغییر بازارهای بهداشت و درمان و کشاورزی بودند و نیازمند سازگاری و یادگیری سریع‌تری بودند (Shapiro, 2024).
5. ضرورت‌های فرهنگی: ارزیابی‌های داخلی بر ریسک‌گریزی و محدودیت در توانمندسازی تأکید داشتند و انگیزه‌ای برای حرکت به سمت خودمختاری تیم‌ها و مالکیت توزیع‌شده ایجاد کردند (Bayer, 2024b).

این همگرایی، بازتاب ادعای شاپیرو (2024) است که چرخش‌ها زمانی موفق‌ترند که فشارهای وجودی، فوریت تغییر را ایجاد کنند.

چشم‌انداز راهبردی پشت DSO

به گفته رهبری شرکت، DSO  صرفاً یک برنامه کاهش هزینه نیست، بلکه دگرگونی چندبعدی با هدف ایجاد یک سازمان چابک‌تر، لاغرتر و متمرکز بر مشتری و محصول است. پیش‌بینی می‌شود این ابتکار تقریباً سالانه 2 میلیارد یورو صرفه جویی سازمانی تا سال 2026 به همراه آورد. فراتر از صرفه‌جویی، DSO  به عنوان پایه‌ای برای رشد قرار داده شده است و تخصیص پویای منابع به سمت پروژه‌های با تاثیر بالا، تصمیم‌گیری سریع‌تر و همسویی بهتر با نیازهای مشتری در بخش‌های دارو، علوم کشاورزی و سلامت مصرف‌کننده را ممکن می‌سازد (Bayer, 2024c).

چشم‌انداز راهبردی در مأموریت شرکت - "سلامتی برای همه، گرسنگی برای هیچ‌کس" -  که پنج بعد را شامل می‌گیرد:

1. سازمان متمرکز بر محصول و مأموریت: تیم‌ها حول نتایج مشتری و مأموریت‌های علمی تراز می‌شوند و اختیار تصمیم‌گیری را به ایجاد ارزش نزدیک‌تر می‌کنند (Bayer, 2024c).
2. رهبران به عنوان توانمندسازان: نقش‌های رهبری به عنوان بینا، معمار، کاتالیزور و مربی [9](VACC)  بازتعریف شدند و بر توانمندسازی به جای کنترل تأکید دارند (Bayer, 2024b).
3. سرعت، آزمایش‌گری و یادگیری: چرخه‌های 90 روزه، تکرار سریع، یادگیری معتبرسازی شده و تصمیم‌گیری شتاب‌یافته را ممکن می‌سازند (Shapiro, 2024).
4. تخصیص مجدد منابع به نوآوری: مسطح کردن لایه‌های مدیریتی، سرمایه انسانی و مالی را برای تحقیق و توسعه و ابتکارات با تاثیر بالا آزاد می‌کند (Bayer, 2024a).
5. اعتماد ذینفعان: این چرخش ساختاری، به سرمایه‌گذاران، نهادهای نظارتی و کارکنان سیگنال می‌دهد که بایر متعهد به عملکرد پایدار و نوآوری است (Bayer, 2024b).

اصول هسته‌ای DSO

DSO  توسط شش اصل طراحی درهم‌تنده راهنمایی می‌شود:

1. مالکیت اشتراکی: تیم‌ها دارای اختیار تصمیم‌گیری و مسئولیت پیامدها هستند.
2. سادگی رادیکال: ساختارها، فرآیندها و حاکمیت برای کاهش کشش بروکراسی ساده‌سازی می‌شوند.
3. تیم‌های کوچک و بین‌رشته‌ای: "دسته‌های" چندوظیفه‌ای، مأموریت‌های مجزای مشتری یا محصول را انجام می‌دهند.
4. رهبران به عنوان توانمندسازان: مدیران بر مربی‌گری، طراحی سیستم و توانمندسازی متمرکز می‌شوند.
5. سازگاری با چرخه‌های کوتاه: چرخه‌های 90 روزه جایگزین برنامه‌ریزی سالانه برای یادگیری و تنظیم سریع می‌شوند.
6. حاکمیت شفاف: محافظ‌ها (Guardrails) اطمینان از انطباق نظارتی و همسویی راهبردی را تضمین می‌کنند (Bayer, 2024c).

از نظر عملیاتی، این اصول به صورت عدم تمرکز (با اتخاذ تا 95% تصمیمات توسط تیم‌های خط مقدم)، کاهش لایه‌های سلسله‌مراتبی از حدود 12 به 5-6، سازمان‌دهی مجدد متمرکز بر تیم و مشتری، برنامه‌ریزی تکراری 90 روزه و تخصیص پویای منابع مشابه منطق استارتاپ‌ها تجلی می‌یابد.

تطبیق DSO با توپولوژی‌های سازمانی

DSO  را می‌توان از طریق چارچوب‌های طراحی سازمانی معاصر تحلیل کرد. بر اساس تحلیل Org Topologies (2024)، دسته‌های (Squads) بایر به عنوان تیم‌های "چندمهارتی" تا "سرتاسری" در محور افقی و واحدهای "قابلیت‌ها" تا "جزئی کسب‌وکار" در محور عمودی واجد شرایط هستند. آنها شایستگی‌های مختلف (تحقیق و توسعه، تامین، تجاری، عملیات) را یکپارچه کرده و پروژه‌ها یا قابلیت‌های مجزایی را مدیریت می‌کنند.

این دسته‌های غیرمتمرکز توسط "پلتفرم‌ها و انجمن‌های هماهنگی متمرکز" (مانند وظایف توانمندساز، تیم‌های فنی، انطباق، زنجیره تامین، خدمات مشترک) پشتیبانی می‌شوند. این معماری ترکیبی - دسته‌های غیرمتمرکز برای چابکی به همراه پلتفرم‌های مرکزی برای مقیاس و حاکمیت - شبیه به یک طراحی "سلولی" یا " ماژولار " است (Org Topologies, 2024). این امر بازتاب تفکر مدرن برای شرکت‌های بزرگ در آشتی دادن مقیاس با پاسخگویی است.

به طور مشخص، DSO  با چندین چارچوب همسو است:

1. تیم‌هایی از تیم‌ها: واحدهای نیمه‌مستقل با درک مشترک از مأموریت (McChrystal et al., 2015).
2. مدل اسپاتیفای[10] : دسته‌ها و قبیله‌ها برای تمرکز بر محصول/مشتری، با کاهش بیشتر سلسله‌مراتب.
3. معماری سکویی (پلتفرم)  + پاد: پادها (تیم‌ها) از پلتفرم‌های توانمندساز برای قابلیت‌های مشترک بهره می‌برند.
4. سیستم‌های فنی-اجتماعی و چابکی در مقیاس: سیستم‌های کاری چندوظیفه‌ای، تکراری و انطباقی.
5. عناصر هولاکراتیک: اقتدار توزیع‌شده و سیالیت نقش بدون حذف کامل نظارت مدیریتی.

چالش‌ها و ریسک‌ها

اجرای DSO همراه با چالش‌ها و ریسک‌های قابل توجهی است:

1. هزینه انسانی: این دگرگونی منجر به کاهش گسترده پست‌ها، به ویژه در مدیریت شده است. اگرچه بایر متعهد شده است تا پایان سال 2026 در آلمان از اخراج اجباری (تعدیل)‌ خودداری کند، اما عدم قطعیت باقی است. گزارش‌ها حاکی از حذف تا 1500 پست در برخی فصل ها است که حدود دو سوم آن‌ها مشاغل مدیریتی بوده‌اند (DotMed, 2024). کارکنان باقی‌مانده ممکن است با حجم کاری افزایش‌یافته و ابهام نقش مواجه شوند.
2. ریسک‌های حاکمیتی و انطباق: در حوزه‌های تحت نظارت (دارو، علوم کشاورزی)، عدم تمرکز تصمیم‌گیری در دسته‌ها، نگرانی‌هایی در مورد حفظ انطباق یکنواخت، تضمین کیفیت و مدیریت ریسک ایجاد می‌کند. حاکمیت بیش از حد کاهش‌یافته، خطر تکه‌تکه شدن و فرآیندهای ناسازگار را به همراه دارد.
3. دگرگونی فرهنگی و خستگی از تغییر: تغییر از یک فرهنگ سلسله‌مراتبی به یک فرهنگ خودمدیریتی و تکرار سریع، نیازمند تغییر ذهنیت قابل توجهی است. کارکنان با سابقه ممکن است سردرگمی را تجربه کنند و بازسازی مستمر خطر فرسایش روحیه، اعتماد و دانش نهادی را دارد.
4. ریسک اجرای سطحی: خطر این وجود دارد که DSO به یک برچسب سطحی بدون تغییر عمیق فرهنگی و سیستماتیک تبدیل شود. اگر انگیزه‌ها، پاسخگویی و حاکمیت به طور کامل بازتنظیم نشوند، مزایا ممکن است محدود باشد، به ویژه در عملیات پایدار مانند تحقیق و توسعه و تولید.
5. مقیاس افزایی و یکنواختی: اجرای یک مدل یکنواخت DSO در یک سازمان چندخوشه ای[11]  جهانی و متنوع، پیچیده است. اطمینان از تفسیر سازگار و مدیریت وابستگی‌های متقابل بین دسته‌های در حال گسترش، به پلتفرم‌ها و زیرساخت‌های هماهنگی قوی نیاز دارد.

وضعیت کنونی و عدم قطعیت‌های باقی‌مانده

اجرای DSO از سال 2024 و 2025 در سطح جهانی در حال انجام است و نتایج اولیه مشاهده می‌شود

• پیشرفت در اجرا: واحدهای تجاری مانند دارو در آمریکای شمالی و سلامت مصرف‌کننده، طراحی‌های سازمانی مبتنی بر دسته را راه‌اندازی کرده‌اند و برنامه‌ریزی برای مقیاس‌دهی به هزاران دسته مشتری‌محور در سراسر جهان وجود دارد.
• دستاوردهای اولیه: مزایای گزارش‌شده شامل تسریع زمان‌بندی عرضه محصول در بخش سلامت مصرف‌کننده و تصمیم‌گیری سریع‌تر در دارو از طریق چرخه‌های 90 روزه است (Bayer, 2024b).

با این حال، عدم قطعیت‌های حیاتی باقی می‌ماند:

1. پایداری بلندمدت: آیا طراحی‌های غیرمتمرکز و سلولی در بخش‌های به شدت تحت نظارت دوام می‌آورند، یا کنترل مجدداً متمرکز خواهد شد؟
2. حاکمیت و انطباق: آیا می‌توان کیفیت یکنواخت و انطباق نظارتی را با گسترش دسته‌ها حفظ کرد؟
3. پذیرش فرهنگی و حفظ نیروی انسانی: کارکنان در بلندمدت چگونه سازگار خواهند شد؟ آیا دسته‌های خودمدیریتی بهره‌وری و نوآوری را حفظ می‌کنند، یا فرسودگی شغلی و بی‌ثباتی ظهور خواهد کرد؟
4. سنجش موفقیت فراتر از صرفه‌جویی هزینه: معیارهای "سرعت نوآوری"، "تاثیر بر مشتری" و "رضایت کارکنان" در یک گروه متنوع مانند بایر پیچیده اما برای ارزیابی وعده کامل DSO ضروری هستند.
5. چالش‌های مقیاس‌پذیری و هماهنگی: مقیاس‌دهی در همه واحدها و مناطق جغرافیایی ممکن است چالش‌های هماهنگی، تعارض منابع و ناکارایی‌های بالقوه را آشکار کند.

چرا DSO همچنان یک چرخش پرریسک / پربازده باقی می‌ماند

تلاش بایر برای دگرگونی از یک سازمان چندخوشه ای سلسله‌مراتبی به یک شبکه از دسته‌های خودمختار و مأموریت‌محور، بلندپروازانه است. موفقیت می‌تواند بایر را در محیطی به سرعت در حال تغییر، چابک‌تر و نوآورتر قرار دهد. با این حال، ریسک‌ها قابل توجه هستند و ساختار، فرهنگ، حاکمیت، انگیزه‌ها و افراد را تحت تاثیر قرار می‌دهند. موفقیت به کیفیت اجرا بستگی دارد: حفظ حاکمیت در حوزه‌های حیاتی، حمایت از کارکنان در حین تحول، مقیاس‌ افزایی پلتفرم‌های توانمندساز، تکامل ذهنیت رهبری و توسعه معیارهای راهبردی بلندمدت (Org Topologies, 2024; Pontefract, 2024).

اجرای اولیه تغییرات ساختاری و برخی شتاب‌های عملیاتی را نشان می‌دهد، اما نتیجه بلندمدت به حل عدم قطعیت‌های کلیدی وابسته است:

1. عملکرد پایدار: آیا DSO نوآوری بلندمدت فراتر از صرفه‌جویی‌های کوتاه‌مدت ارائه خواهد داد؟
2. خودمختاری در مقابل انطباق: آیا تیم‌های توزیع‌شده می‌توانند استانداردهای نظارتی یکنواخت را حفظ کنند؟
3. گذار رهبری: آیا رهبران به طور کامل نقش‌های توانمندساز را خواهند پذیرفت؟
4. مقیاس‌پذیری در بخش‌های مختلف: آیا مدل می‌تواند با محدودیت‌های عملیاتی متفاوت دارو، علوم کشاورزی و سلامت مصرف‌کننده سازگار شود؟
5. اعتماد سرمایه‌گذاران: آیا معیارهای ایجاد ارزش بلندمدت محقق خواهند شد؟
6. انعطاف‌پذیری تحت فشار: آیا طراحی در حین بحران‌های آینده پایدار خواهد ماند، یا کنترل‌های سلسله‌مراتبی بازخواهد گشت؟

نتیجه‌گیری

 بایر DSO نمونه‌ای از یک چرخش راهبردی پرمخاطره و همسو با اصول رهبری انطباقی شاپیرو (2024) است: عدم تمرکز، سرعت، توانمندسازی و یادگیری مستمر. اجرای آن فشارهای فوری مالی، عملیاتی و فرهنگی را مورد توجه قرار می‌دهد و در عین حال در پی دگرگونی شرکت به یک بنگاه پاسخگوتر و متمرکز بر نوآوری است. با این حال، موفقیت بلندمدت آن به حاکمیت مؤثر، قابلیت رهبری، یکپارچگی فرهنگی و سنجش پیامدهای راهبردی وابسته خواهد بود DSO . فرصتی غنی برای تحقیق در مورد دگرگونی سازمانی در مقیاس بزرگ، طراحی انطباقی و نوآوری در صنایع جهانی تحت نظارت ارائه می‌دهد.

منابع

Bayer AG. (2024a). Bayer aims to sustainably improve performance with new organization [Press release]. https://www.bayer.com/media/en-us/bayer-aims-to-enhance-performance-and-regain-strategic-flexibility-by-2026--adjusted-guidance-for-2023-achieved

Bayer AG. (2024b). Address by Board of Management [Corporate address]. https://www.bayer.com/media/en-us/address-by-board-of-management-fnc-2024

Bayer AG. (2024c). Dynamic Shared Ownership (DSO). Bayer Strategy. https://www.bayer.com/en/strategy/dynamic-shared-ownership

Bayer Global (2024). Bayer | Dynamic Shared Ownership (DSO) Webinar. [online] YouTube. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=_mubMfgrdIQ.

DotMed. (2024, March 5). Bayer DSO role reductions reported in management layers. https://www.dotmed.com/news/story/63055

Leading with Curiosity Podcast by Nate Leslie (2024). Ep.53 Dynamic Shared Ownership: The Future of Leadership. Guest Lars Bruening - DSO Catalyst at B... [online] YouTube. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=263N0IrbeDc [Accessed 8 Dec. 2025].

Management Summit (2024). Bayer: Case Study - Lars Brüning. [online] YouTube. Available at: https://www.youtube.com/watch?v=BS8dPwckoiY [Accessed 8 Dec. 2025].

McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., & Fussell, C. (2015). Team of teams: New rules of engagement for a complex world. Penguin.

Org Topologies. (2024). Studying designs of Haier's R&D and Bayer's DSO. https://www.orgtopologies.com/post/studying-org-designs-of-haier-s-rdhy-and-bayer-s-dso

Pontefract, D. (2024, January 20). How Bayer’s Dynamic Shared Ownership just might be a flat army. Forbes.

Shapiro, G. (2024). Pivot or die: How leaders thrive when everything changes. HarperCollins.

Sloan, M. (2025). Leaders at All Levels: How Bayer Simplified to Unleash Innovation. [online] MIT Sloan Management Review. Available at: https://sloanreview.mit.edu/video/leaders-at-all-levels-how-bayer-simplified-to-unleash-innovation/ [Accessed 8 Dec. 2025].

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید