چالشِ تلفیقِ ارزش‌های بومی با استانداردهای جهانی راهبردهای کاربردی از الگو بودن اصیل تا پیشبرد رهبری اخلاقی در سازمان

۱. مقدمه

در دهه‌های اخیر، سازمان‌ها در فضایی فعالیت می‌کنند که از یک‌سو تحت تأثیر الزامات و استانداردهای کسب‌وکار جهانی قرار دارند و از سوی دیگر نیازمند حفظ انسجام فرهنگی و هویتی خود هستند. این وضعیت، به‌ویژه برای مدیرانی که در پی اعمال رهبری اخلاقی هستند، چالش‌برانگیز است. زیرا اخلاق سازمانی نه تنها بر اصول جهان‌شمول استوار است، بلکه بر زمینه‌مندی فرهنگی نیز تکیه دارد (Ciulla, 2020). در ایران، این چالش در قالب تلاش برای ترکیب ارزش‌های دینی، ملی، اجتماعی و فرهنگی با استانداردهای بین‌المللیِ اخلاق، مانند شفافیت، پاسخ‌گویی، عدالت و حمایت از حقوق کارکنان نمود می‌یابد.

بحث رهبری اخلاقی در ایران سال‌هاست که دغدغه‌ای مهم در میان رهبران، مدیران، پژوهشگران و صاحب‌نظران بوده است. فرهنگ ایرانی با میراثی از اخلاق‌گرایی—از اندرزنامه‌های باستانی و ملی تا تعالیم دینی—زمینه‌ای غنی برای شکل‌گیری سبک‌های رهبری عدالت‌محور و انسان‌مدار فراهم کرده است. با این حال، ساختارهای سازمانی موجود، به‌ویژه در صنعت و بخش خصوصی، در بسیاری موارد با چالش‌هایی روبه‌رو هستند که مانع تحقق کامل این ارزش‌ها می‌شود؛ از جمله سلسله‌مراتب سخت‌گیرانه، ضعف شفافیت، و وابستگی تصمیم‌ها به روابط شخصی. در فضای رقابتی و جهانی امروز، سازمان‌های ایرانی نیاز دارند رهبرانی تربیت کنند که نه تنها پاسدار ارزش‌های فرهنگی ایرانی باشند، بلکه قادر باشند سازمان را مطابق با معیارهای بین‌المللی رهبری اخلاقی هدایت کنند.

۲. مبانی نظری رهبری اخلاقی

رهبری اخلاقی به‌عنوان فرآیندی تعریف می‌شود که در آن رهبر از طریق رفتار قابل مشاهده و تصمیم‌گیری مبتنی بر ارزش‌ها، هنجارها و اصول اخلاقی، بر دیگران تأثیر می‌گذارد (Brown & Treviño, 2006). دو رکن اساسی رهبری اخلاقی عبارت‌اند از:

1. بُعد شخصی (Character): شامل صداقت، شفافیت، خیرخواهی، و نوع‌دوستی رهبر.
2. بُعد مدیریتی (Conduct): شامل فرایند تصمیم‌گیری اخلاقی، پاسخ‌گویی، و ایجاد ساختارهای حمایتی.

رهبری اخلاقی در جوامع متنوع فرهنگی باید به‌گونه‌ای طراحی شود که به تفاوت‌های فرهنگی توجه کرده و برداشت‌های فرهنگی از «خوب»، «مفید»، و «درست» را در نظر گیرد (Eisenbeiss, 2012).

۳. ارزش‌های بومی و استانداردهای جهانی

۳.۱. ارزش‌های بومی

ارزش‌های بومی ایران در سازمان‌ها با محوریت احترام، انصاف، مسئولیت‌پذیری، معناگرایی و روحیه‌ی جمع‌گرایی تعریف می‌شوند. این ارزش‌ها می‌توانند پشتوانه‌ای نیرومند برای شکل‌گیری رهبری اخلاقی باشند و حس تعلق و اعتماد را در کارکنان افزایش دهند.

۳.۲. استانداردهای جهانی

استانداردهای جهانی اخلاق کسب‌وکار بر شفافیت، پاسخ‌گویی، حقوق بشر ، عدم تبعیض، حریم خصوصی، و اخلاق در سازمان ها تأکید دارند (OECD, 2021).

۳.۳. چالش تلفیق

تضاد میان ارزش‌های بومی و استانداردهای جهانی زمانی رخ می‌دهد که:

• استانداردهای جهانی بیش از حد فردگرایانه باشند.
• ارزش‌های بومی به‌گونه‌ای تفسیر شوند که مانع شفافیت و نقدپذیری شوند.

۴. رهیافت‌های نظری برای تلفیق ارزش‌ها

۴.۱. رهبری اصیل

رهبری اصیل (Authentic Leadership) مبتنی بر خودآگاهی، شفافیت، پردازش متوازن اطلاعات و اخلاق درونی است (Walumbwa et al., 2008). این سبک به رهبران کمک می‌کند ارزش‌های بومی را بدون تعارض با اصول جهانی به کار گیرند.

۴.۲. اخلاق بین‌فرهنگی

اخلاق بین‌فرهنگی تأکید می‌کند که اخلاق باید در سطح جهانی کاربرد داشته باشد اما در هر فرهنگ متفاوت تفسیر شود. این دیدگاه به ایجاد «چارچوب اخلاقی هیبرید» کمک می‌کند.

۵. رهبری اصیل: پیوندی میان ارزش‌های درونی و رفتارهای بیرونی

۵.۱. رهبری اصیل چیست و چرا برای ایران مهم است؟

رهبری اصیل، برخلاف سبک‌های صرفاً دستوری یا کاریزماتیک، بر این اصل استوار است که رهبری باید از «درون» آغاز شود.

Avolio و Gardner (2005) این نگرش را چنین تعریف می‌کنند:
رهبر اصیل فردی است که خودآگاهی عمیق نسبت به ارزش‌ها و توانمندی‌های خود دارد، در روابط خود صداقت و شفافیت را رعایت می‌کند، اطلاعات را بی‌طرفانه پردازش می‌کند و رفتار او با ارزش‌های درونی‌اش هم‌راستا است.

این سبک از رهبری در ایران زمینه‌های فرهنگی مساعدی برای رشد دارد. همان‌گونه که سید بابک علوی (۱۳۹۷) در کتاب «رهبری اصیل» بیان می‌کند، جامعه ایران به ارزش‌هایی همچون صداقت، راستی، مسئولیت‌پذیری و احترام اهمیت می‌دهد و اگر رهبران بتوانند این ارزش‌ها را به‌صورت آگاهانه و حرفه‌ای در رفتار سازمانی خود به کار گیرند، می‌توانند الگوی رهبری اخلاقی مؤثری ارائه کنند.

سید بابک علوی اصالت را پدیده‌ای چندبُعدی می‌داند که ریشه در خودآگاهی، پیوند با ارزش‌های شخصی/معنایی و آمادگی برای مواجهه شفاف با تضادها و آسیب‌پذیری دارد. او تاکید می‌کند رهبران اصیل صرفاً الگو نیستند؛ بلکه باید سازوکارهایی در سازمان بسازند که اصالت را «قابل زیست» و نه صرفاً شعاری نگه دارد

نکات کلیدی از منظر علوی که در ادامه مبنای تحلیل قرار می‌گیرند:

• اصالت پیوندی عمیق میان «خود واقعی» و کنش اجتماعی رهبر ایجاد می‌کند (خودآگاهی و یکپارچگی).
• رهبری اصیل، علاوه بر ویژگی‌های فردی، نیازمند «فرآیندهای سازمانی» است تا فشارهای محیطی نتوانند ارزش‌ها را خنثی کنند.
• رویکرد علوی نسبت به اصالت، ترکیبی از مناظر روان‌شناختی، فلسفی و عرفانی است که قابل ترجمه به سیاست‌گذاری‌های اجرایی در سازمان است

۵.۲. تلفیق نظریه و عمل — اصول معتبر رهبری اصیل قابل پیاده‌سازی

براساس مجموعه مبانی علوی و ادبیات بین‌المللی رهبری اصیل، پنج ستون عملی (قابل اندازه‌گیری و اجرا) پیشنهاد می‌شود:

1. خودآگاهی سازمانی و فردی :(Reflective structures) برنامه‌های منتظم خودبازتابی رهبران (journaling، جلسات سرپرستی، 360-degree feedback) که با شاخص‌های رفتاری سنجیده شوند. (ارتباط با علوی: ضرورت خودآگاهی برای «بازگشت به اصالت»)
2. شفافیت و گفت‌وگوی آسیب‌پذیر (Relational transparency)ایجاد کانال‌های رسمی که رهبر به‌صورت منظم دسترسی مستقیم کارکنان را برای پرسش و بازخورد فراهم می‌آورد (مثلاً AMA—ask me anything). این رفتار نشان‌دهنده همسویی گفتار و رفتار است که اصالت را تقویت می‌کند. (نمونه: رویکردهای ارتباطی در شرکت‌های مدرن)
3. یکپارچگی ارزش‌ها و ساختارها (Values–structures alignment) : تدوین منشور اخلاقی که هم ارزش‌های بومی و هم استانداردهای جهانی را شامل شود و در ارزیابی عملکرد و پاداش‌ دهی بازتاب یابد. (مستقیماً از منطق علوی درباره تبدیل اصالت به سازوکار).
4. قابلیت یادگیری و بازآمایش (Organizational learning loops): بازخورد مستمر و اصلاح سیاست‌ها براساس شواهد میدانی و گزارش‌های داخلی/خارجی. این ستون تضمین می‌کند که اصالت به‌عنوان فرآیندی پویا حفظ شود

۵.۳. رهبری اصیل در چارچوب فرهنگ ایرانی

نگاه ایرانی به رهبری، برخلاف برخی فرهنگ‌های کاملاً فردگرا، بیش از آنکه بر قدرت یا برتری فردی تأکید کند، بر انسانیت، احترام، و رابطه بنا شده است. به همین علت است که رهبر اصیل در ایران، تنها یک مدیر صادق نیست؛ بلکه شخصیتی به‌شدت مسئولیت‌پذیر، مراقب، و مورد اعتماد تلقی می‌شود که باید میان مصالح سازمان و ارزش‌های انسانی تعادل برقرار کند.

رهبران اصیل در ایران زمانی بیشترین تأثیر را دارند که بتوانند:

• ارزش‌های درونی خود را به‌طور شفاف در رفتارهای حرفه‌ای متجلی کنند،
• و در شرایط دشوار، اصول اخلاقی را بر ملاحظات کوتاه‌مدت ترجیح دهند.

این پیوند میان اخلاق شخصی و تصمیم‌گیری حرفه‌ای، همان نقطه‌ای است که رهبری اصیل را به ابزاری مهم برای ارتقای اخلاق سازمانی تبدیل می‌کند.

۶. یافته‌های مطالعه GLOBE درباره فرهنگ و رهبری در ایران

۶.۱. فرهنگ سازمانی ایران از نگاه  GLOBE

مطالعه GLOBE، یکی از گسترده‌ترین تحقیقات بین‌فرهنگی جهان، تصویری چندبعدی از فرهنگ ایرانی و انتظارات مردم از رهبری ارائه می‌دهد. یافته‌ها نشان می‌دهد که جامعه ایران ویژگی‌هایی همچون «جمع‌گرایی درون‌گروهی»، «فاصله قدرت نسبتاً بالا»، و «اجتناب از عدم‌قطعیت» را در سطح قابل توجهی داراست.

جمع‌گرایی بالا باعث می‌شود روابط شخصی، اعتماد مبتنی بر شناخت فردی و وفاداری گروهی نقش پررنگی در سازمان‌ها داشته باشد. این ویژگی از یک سو می‌تواند به انسجام کمک کند، اما از سوی دیگر در نبود ساختارهای شفاف، راه را برای تصمیم‌گیری غیرمنصفانه باز می‌گذارد.

فاصله قدرت متوسط به بالا نیز به این معناست که کارکنان اغلب از ارائه بازخورد صریح به مدیران پرهیز می‌کنند، و مدیران نیز گاهی تصمیم‌ها را در سطح بالا نگه می‌دارند، نه به شکل مشارکتی.

اجتناب از عدم‌قطعیت باعث می‌شود ساختارها سخت‌تر و کنترل‌محورتر باشند و فضای تصمیم‌گیری آزاد کمتر تجربه شود.

مطالعه موردی: نتایج GLOBE برای ایران — تحلیل شکاف فرهنگی و تبعات آن برای رهبری اخلاقی

۶.۲. یافته‌های GLOBE درباره فرهنگ و رهبری در ایران

مطالعه «Culture and Leadership in Iran» که بخشی از GLOBE است، نشان می‌دهد که ایران در میان ابعاد فرهنگی دارای مشخصات زیر است:

همچنین در تحلیل رهبری مؤثر، GLOBE به این نتیجه رسید که رهبران «مؤثر» در ایران ویژگی‌هایی را مطلوب می‌دانند که ترکیبی از انصاف، صداقت، توانایی الهام‌بخشی، عدالت، مهربانی و حفظ هماهنگی گروهی هستند

به عبارت دیگر، در فرهنگ غالب ایرانی — بر پایه داده‌های GLOBE — گرایش به جمع‌گرایی (خصوصاً درون‌گروهی)، سلسله‌مراتب قدرت، و مهربانی اجتماعی وجود دارد؛ اما در عین حال افراد آرزو دارند که ساختارها تغییر یابند: فاصله قدرت کاهش یابد، آینده‌نگری و رهبری بر پایه خرد و تعالی تقویت شود، و عدم قطعیت کمتر شود.

۶.۳. تحلیل شکاف فرهنگی (Culture Gap) و پیامد برای رهبری اخلاقی

از ترکیب داده‌های بالا و مفاهیم نظری رهبری اخلاقی و رهبری اصیل، می‌توان چند نکته مهم استخراج کرد:

• شکاف ساختاری در سلسله‌مراتب قدرت: امتیاز بالای «Power Distance as-is» و تمایل به کاه آن  (should-be پایین‌تر) نشان می‌دهد که جامعه ایران همواره ساختارهای سلسله‌مراتبی و احترام به قدرت را پذیرفته، اما خواهان توزیع قدرت عادلانه‌تر و کاهش تمرکز قدرت است. این شکاف اگر نادیده گرفته شود، می‌تواند باعث شود رهبران با نگاه اقتدارگرایانه عمل کنند و شفافیت و مشارکت تضعیف شود — چیزی که مخالف رهبری اخلاقی و اصیل است
• تمایل به تعالی و عملکرد همراه با فقدان آینده‌نگری و مدیریت عدم قطعیت ایران دارای گرایش به عملکرد (Performance Orientation) است، اما امتیاز پایین در Future Orientation و Uncertainty Avoidance نشان می‌دهد که برنامه‌ریزی بلندمدت، سرمایه‌گذاری استراتژیک و آماده‌سازی برای بحران‌ها کمتر مورد توجه است. این ترکیب می‌تواند رهبری را به سمت کوتاه‌مدت‌نگری، فشار به نتایج فوری، و نادیده گرفتن ریسک‌ها سوق دهد — که با فضای اخلاقی مبتنی بر مسئولیت‌پذیری و پایداری همخوان نیست.
• پتانسیل بالا برای رهبری جمع‌گرا و اخلاق‌محور: امتیاز بالای In-Group Collectivism و Humane Orientation نشان‌دهنده فرهنگِ گروهی، حمایت خانوادگی/گروهی، مهربانی و اخلاق جمعی است؛ ارزش‌هایی که بستر مناسبی برای رهبری انسانی، نوع‌دوستانه و جمع‌محور فراهم می‌کند (humane-oriented, team-oriented leadership). این امر هماهنگ با آنچه در رهبری اخلاقی و اصیل مطرح است — یعنی تأکید بر احترام، همدلی، پذیرش تفاوت‌ها و عدالت — می‌باشد.
• نیاز به بازسازی ساختارها و سیاست‌گذاری‌ها برای تحقق ارزش‌های مطلوب: شکاف میان «as-is» و «should-be» در چند بعد (قدرت، آینده‌نگری، اجتناب از عدم قطعیت) نشان می‌دهد که صرفاً وجود فرهنگ بومی کافی نیست؛ لازم است ساختارها و سیاست‌ها هم تغییر یابند تا تمایلات مردم به عدالت، مشارکت، برنامه‌ریزی و پایداری منعکس شود.

۷. پیامدها برای رهبری اخلاقی و کاربرد در سازمان‌های ایرانی

با توجه به شکاف‌های یادشده، رهبران اخلاقی در ایران باید:

• مشارکتی کردن ساختار قدرت: به جای تمرکز قدرت در رأس، از سبک رهبری مشارکتی (participative) و تیم‌محور استفاده کنند، تا فاصله قدرت کاهش یابد و اعتماد و تعلق سازمانی افزایش یابد. این دقیقاً با نیاز cultural shift در ایران همراستا است
• برنامه‌ریزی بلندمدت و مدیریت ریسک و عدم قطعیت:  رهبران نباید صرفاً کوتاه‌مدت عمل کنند. رشد پایدار و اخلاقی نیازمند آینده‌نگری، استراتژی درازمدت، و ساختارهایی برای کنترل ریسک و ابهام است — به‌ویژه در عصر فناوری و تغییرات سریع محیطی.
• تکیه بر ارزش‌های جمع‌گرا، انسانی و اخلاق جمعی:  سازمان‌ها باید سیاست‌ها و فرهنگ سازمانی را طوری تنظیم کنند که حس تعلق، همدلی، عدالت و مسئولیت اجتماعی را ترویج دهد. این ارزش‌ها هم با فرهنگ بومی همخوان است و هم با استانداردهای جهانی اخلاق منطبق.
• نهادینه‌سازی ارزش‌ها در ساختارها، نظام های جبران خدمات و فرآیندها: برای اینکه تغییرات پایدار شوند، باید منشور اخلاقی، ارزیابی عملکرد اخلاقی، سیستم گزارش‌دهی امن، و سازوکارهایی برای مشارکت کارکنان تدوین و اجرا شوند. این کار پل بین «تمایل به ارزش‌های مطلوب» و «عمل واقعی» است.

۸. شکاف میان فرهنگ موجود و رهبری مطلوب

یکی از یافته‌های مهم GLOBE این است که جامعه ایران، با وجود ساختارهای سنتی و سلسله‌مراتب موجود، رهبران آینده را نه «اقتدارگرا» بلکه انسان‌محور، اخلاق‌مدار، منصف و مشارکت‌طلب می‌خواهد.
این نشان می‌دهد که میان آنچه هست و آنچه مطلوب است شکافی قابل توجه وجود دارد.
این شکاف دقیقاً همان نقطه‌ای است که رهبری اصیل می‌تواند نقش اصلاح‌کننده خود را ایفا کند.

۹. ترکیب رویکرد GLOBE با رهبری اصیل: پیشنهاد تلفیقی برای سازمان‌های ایرانی

بر پایه آنچه گفته شد، می‌توان ترکیب زیر را به‌عنوان چارچوب تلفیقی برای رهبری اخلاقی در ایران پیشنهاد داد:

• درون‌مایه: : رهبری اصیل (خودآگاهی، شفافیت، صداقت، عدالت، همدلی)
• ساختار: سیاست‌ها و سازوکارهای سازمانی منطبق با ارزش‌های انسانی و جمع‌گرا
• نگرش بلندمدت: آینده‌نگری، مدیریت عدم قطعیت، پایداری سازمانی
• تعامل و مشارکت: کاهش فاصله قدرت، افزایش مشارکت کارکنان، رهبری تیم‌محور

این چارچوب تقریباً هم‌راستا با آن چه در ادبیات رهبری اخلاقی گفته شده (و در بخش‌های پیشین مقاله بازتاب یافته) است، اما با یک مزیت مهم: مبتنی بر شواهد فرهنگی برای ایران (یافته‌های GLOBE) است؛ بنابراین احتمال پذیرش و موفقیت آن در سازمان‌های ایرانی بالاتر است.

لذا، تلفیق ارزش‌های بومی با استانداردهای جهانی در رهبری اخلاقی نه تنها یک انتخاب نظری است، بلکه بر پایه داده‌های تجربی درباره فرهنگ ایرانی — مانند نتایج GLOBE — قابل توصیه و اجراست. شکاف موجود بین وضعیت فعلی و ترجیحات مطلوب نشان‌دهنده امکان و ضرورت تغییر ساختاری در سازمان‌هاست. رهبری اصیل، اگر در بستر یک چارچوب ساختاری و فرهنگی منسجم قرار گیرد، می‌تواند عاملی قدرتمند برای ایجاد سازمان‌های اخلاقی، انسانی، و پایدار در ایران باشد.

۱۰. تلفیق ارزش‌های بومی با استانداردهای جهانی رهبری اخلاقی

۱۰.۱. ظرفیت‌های فرهنگ ایرانی

فرهنگ ایرانی از دیرباز بر اخلاق، عدالت، شفقت و حفظ حرمت تأکید داشته است. این ارزش‌ها، اگر در رفتار مدیریتی نهادینه شوند، می‌توانند پایه‌ای قدرتمند برای رهبری اخلاقی فراهم کنند. سنت‌های «عدالت‌خواهی»، «نصیحت‌پذیری»، و «راست‌کرداری» که در ادبیات کلاسیک و حکمت ایرانی وجود دارد، زمینه ذهنی رهبران را آماده می‌کند تا رهبری اخلاقی را نه پدیده‌ای وارداتی، بلکه امتداد طبیعی فرهنگ خود بدانند.

۱۰.۲. چالش‌های ساختاری و رفتاری

اما چالش‌هایی همچنان باقی است. سلسله‌مراتب سازمانی گاه مانع شفافیت و مشارکت واقعی می‌شود. اعتماد بیش از حد شخص‌محور است و به‌جای اتکا به سیستم و سازوکارهای نهادی، بر روابط فردی مبتنی است. این وضعیت ممکن است تصمیم‌گیری را از معیارهای عینی دور کند و باعث شود اخلاق سازمانی در حد شعار باقی بماند.

۱۱. راهبردهای کاربردی برای تقویت رهبری اخلاقی در صنعت و بخش خصوصی

۱۱.۱. تقویت خودآگاهی اخلاقی در میان رهبران

نخستین گام برای تربیت رهبران اخلاقی، ایجاد فضایی است که در آن رهبران بتوانند ارزش‌های درونی خود را بررسی و با مسئولیت‌های حرفه‌ای تطبیق دهند. بسیاری از شرکت‌های جهانی همچون Johnson & Johnson  برنامه‌هایی با عنوان "Credo Reflection" اجرا کرده‌اند تا رهبران پیوسته ارزش‌های شخصی و سازمانی خود را بازبینی کنند. در ایران نیز چنین برنامه‌هایی می‌تواند از طریق کارگاه‌های خودبازتابی، مشاوره حرفه‌ای و تدوین «منشور ارزش‌های فردی مدیران» اجرایی شود.

۱۱.۲. ترویج شفافیت در روابط و تصمیم‌گیری

برای کاهش فاصله قدرت و غلبه بر پنهان‌کاری فرهنگی، باید فضایی ایجاد شود که رهبران به‌طور شفاف توضیح دهند چرا تصمیم خاصی گرفته شده است و این تصمیم با چه معیارهایی سازگار بوده است. تجربه شرکت‌هایی مانند Salesforce نشان می‌دهد که شفافیت در فرایند تصمیم‌سازی، اعتماد سازمانی را به شکل چشمگیری افزایش می‌دهد. اجرای چنین رویه‌هایی در ایران به کاهش سوءبرداشت‌ها و تقویت عدالت سازمانی کمک می‌کند.

۱۱.۳. تبدیل اعتماد شخصی به اعتماد نهادی

برای آنکه اخلاق سازمانی از روابط فردی فراتر رود، لازم است سازوکارهایی مانند کمیته‌های اخلاق، نظام گزارش‌دهی تخلف و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی ایجاد شود. مدل بازطراحی‌شده گزارش‌دهی در شرکت Siemens پس از بحران‌های اخلاقی، نمونه‌ای برجسته از ایجاد ساختارهایی است که اعتماد کارکنان را به سازمان افزایش می‌دهد. در ایران نیز باید مسیرهایی امن، محرمانه و حرفه‌ای برای بیان نگرانی‌های اخلاقی فراهم شود.

۱۱.۴. عدالت سازمانی و شفافیت در ارتقای شغلی

عدالت زمانی قابل سنجش است که معیارهای آن آشکار و رفتار سازمان مطابق آن باشد. جهانی‌ترین شرکت‌ها مانند گوگل و یونیلیور ساختارهای ارتقای شفاف دارند که بر مبنای شایستگی ارزیابی می‌شود. چنین الگویی می‌تواند نقش مهمی در کاهش شائبه تبعیض و تقویت اعتماد کارکنان در ایران داشته باشد.

۱۱.۵. مشارکت‌جویی سازگار با فرهنگ جمع‌گرایی

فرهنگ ایرانی با ویژگی جمع‌گرایی قوی، پتانسیل زیادی برای تصمیم‌گیری مشارکتی دارد. هنگامی که رهبران ایرانی بتوانند سازوکارهای مشارکت واقعی را طراحی کنند—نه فقط در قالب تشریفاتی—کارکنان احساس مالکیت، احترام و تعلق بیشتری خواهند داشت. تجربه مدل «کایزن» در شرکت تویوتا نشان می‌دهد که مشارکت دائمی کارکنان در بهبودهای کوچک، به فرهنگی پایدار از رشد و اخلاق حرفه‌ای منجر می‌شود.

۱۲. نتیجه‌گیری

تلفیق ارزش‌های فرهنگی ایرانی با استانداردهای جهانی رهبری اخلاقی نه تنها امکان‌پذیر است، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای رقابت‌پذیری شرکت‌های ایرانی محسوب می‌شود. یافته‌های GLOBE نشان می‌دهد که کارکنان ایرانی خواهان رهبرانی اخلاقی، مشارکت‌جو، انسان‌مدار و شفاف هستند. از سوی دیگر، نظریه رهبری اصیل با تأکید بر خودآگاهی، شفافیت و هم‌خوانی ارزش‌ها و رفتارها، می‌تواند ابزار و چارچوب مناسبی برای پاسخ به این نیاز باشد.

اگر سازمان‌ها بتوانند راهکارهای ارائه‌شده—از جمله تقویت شفافیت، نهادینه‌سازی عدالت سازمانی، ایجاد ساختارهای اعتماد نهادی و توسعه مشارکت—را پیاده‌سازی کنند، خواهند توانست نسلی از رهبران اصیل و اخلاق‌مدار تربیت کنند که هم ریشه‌دار در فرهنگ ایرانی‌اند و هم توانمند در مواجهه با استانداردهای جهانی.

منابع

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.

علوی، سید بابک. (۱۳۹۷). رهبری اصیل. تهران: نشر مهربان.

Dastmalchian, A., et al. (2001). Culture and leadership in Iran. Applied Psychology: An International Review, 50(4), 532–558.

House, R. J., Hanges, P., Javidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage Publications.

Javidan, M., & House, R. (2001). Cultural acumen for the global manager: Lessons from Project GLOBE. Organizational Dynamics, 29(4), 289–305.

Resick, C. et al. (2011). What is ethical leadership? Journal of Business Ethics, 101(1), 5–23.

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید