ترور شخصیت در سازمانها: پدیده‌ای خاموش با تأثیراتی ویرانگر
مقدمه: وقتی محیط کار به میدان جنگ تبدیل می‌شود
تصور کنید
هر روز صبح با اضطراب به محل کار می‌روید. همکاران به شما پشت می‌کنند، مدیرتان بی‌منطق
از شما انتقاد میکند و شایعات بی‌اساس درباره شما پخش می‌شود. این ترور شخصیت
سازمانی است - جنگی خاموش که قربانیانش اغلب بی‌صدا نابود می‌شوند. تحقیقات انجمن
روانشناسی آمریکا نشان می‌دهد 37% کارمندان آمریکایی قربانی این پدیده بوده‌اند.
ترور شخصیت
در سازمان ، رفتار یك فرد یا افراد خاصی است كه چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا
گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی توانند منافع خود را به شیوه
ای صحیح ، مقبول، پذیرفته شده و مطابق با موازین اخلاقی به دست آورند، می كوشند با
اعمال قدرت و براساس ترس و حذف روانی فرد یا افراد دیگر ، به مقصود خود برسند و طی
این فرایند، آن شخص یا اشخاص خاص را در نظر رؤسا، مرئوسان و همكارانش نامطلوب ، كم
كار، مخالف اهداف سازمان و در نهایت، مخالف شیوه های متداول و پذیرفته شده در
جامعه، معرفی كنند.
تعریف ترور شخصیت: سلاحی برای حذف رقبا
ترور شخصیت
در سازمان نوعی خشونت روانی سیستماتیک است که طی آن فرد یا گروهی با استفاده از:
·
شایعه‌پراکنی سازمان‌یافته
·
تحریف واقعیت‌ها
·
ایجاد انزوای اجتماعی
·
محرومیت از فرصتهای شغلی
سعی در
تخریب اعتبار حرفه‌ای و شخصیتی فرد دارند. پروفسور گری نامی، روانشناس سازمانی
معتقد است: "ترور شخصیت مؤثرتر از اخراج مستقیم عمل میکند، چون سازمان را از
مسئولیت قانونی مبرا میکند."
ترور شخصیت در منابع مدیریت چنین تعریف شده است
رفتار یك
فرد یا افراد خاصی است كه چون برای دستیابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به
استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه ای صحیح ، مقبول
، پذیرفته شده و مطابق با موازین اخلاقی به دست آورند، می كوشند با اعمال قدرت و
براساس ترس و حذف روانی فرد یا افراد دیگر، به مقصود خود برسند و طی این فرایند،
آن شخص یا اشخاص خاص را در نظر رؤسا ،
مرئوسان و همكارانش نامطلوب ، كم كار، مخالف با اهداف سازمان و در نهایت ، مخالف شیوه
های متداول و پذیرفته شده در جامعه معرفی كنند.
برخی از رویه های ترور شخصیت در سازمان
مدیرانی
كه از این شیوه برای اعمال قدرت در سازمان استفاده می كنند، معمولا":
1- می كوشند تا عده ای از افراد تحت سرپرستی
خود را با روشهای گوناگون نظیر، تشویق و دادن امتیازهای به حق و ناحق ، طرح دوستیهای
كاذب و بالاخره با تهدید به شیوه های غیرمستقیم، تحت نفوذ خود در آورند و آنان را
برای قبول همه نظریات و شیوه های رفتاری خود آماده سازند.
2- می كوشند در برخوردهایی كه با كاركنان دیگر
سازمان دارند، از فرد یا افراد خاصی در محیط كار یا در واحد تحت نظارت خود بدگویی
كنند، در برخورد با آْنان شوخیهایی با بار عاطفی منفی داشته باشند و موقعیت شخص یا
اشخاص موردنظر را در حضور دیگران كم اهمیت و متزلزل نشان دهند.
3- اگر نتوانند در حضور شخص موردنظر از وی بدگویی
كنند و حدس بزنند كه ممكن است واكنش صریح فرد موردنظر موجبات رسوایی و تغییر نگرش دیگران را
نسبت به خودشان فراهم سازد، در ظاهر رفتاری سرد و بی تفاوت با او خواهند داشت ، ولی
در خلوت و به شیوه های مختلف، علیه او سخنان و مطالب ناروا می گویند و فرصتی ایجاد
نمی كنند تا شخص موردنظر از این اتهامات اطلاع پیدا كند و به دفاع از خود بپردازد.
4- می كوشند بدون توجه به صلاحیتها و توانائیهای
بالقوه و احتمالاً بالای فرد موردنظر، مسئولیتها و وظایف كم اهمیت تر را به عهده
او گذارند، از ارائه هر فرصتی كه می تواند باعث افزایش كارایی و محبوبیت او در
سازمان شود، جلوگیری كنند و احیانا" كارهای سخت و خسته كننده را به عهده او
گذارند.
5- در حضور او از كاركنان دیگر تعریف می كنند،
ولی هیچ گاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص موردنظر اشاره ای نمی كنند و در
مواردی آن چنان رفتاری در پیش می گیرند كه گویی چنین شخصی در سازمان محل كار آنان،
وجود ندارد.
6- مانع از شركت وی در دوره های آموزشی داخل یا
خارج از سازمان یا خارج از كشور می شوند و بدین ترتیب ، او را از رویدادهای جدید
رشته تخصصی خود باز می دارند تا فرصتی برای رشد و كسب محبوبیت در سازمان به دست نیاورد.
7- می كوشند در فرصتهای مختلف و در ملاقات با
رؤسای خود و حتی ملاقات با بالاترین سطح مدیریت سازمان ، شخص موردنظر را
اصطلاحا" از چشم آنان بیندازند و اتهاماتی را بر او وارد سازند كه می تواند
كذب كامل باشد، ولی چون این نوع مطالب نادرست در فرصتهای مختلف و در رابطه با
مسائل گوناگون برای این مقامات مطرح
می شود و از طرف دیگر، چون به فرد موردنظر هیچ گونه فرصتی داده نمی شود تا از خود
دفاع كند و او از چنین وقایعی بی اطلاع است، به تدریج مدیران سطوح بالا نیز
تلقینها و اتهاماتی را كه بر شخص موردنظر وارد شده ، می پذیرند یا نگرش آنان نسبت
به او تغییر می كند.
8- تا حد امكان می كوشند از شركت در جمع
كاركنان خود و خاصه هنگامی كه شخص موردنظر در این جمعها حاضر است، اجتناب كنند و
ملاقاتهای خود را به تماسهای فردی با افراد تحت نظارت خود محدود سازند.
متاسفانه
مدیران اعمال كننده این سیاست هرگز به خود فرصت نمی دهند تا برخوردها و عكس العمل
های نیروهای خود را تجزیه و تحلیل كنند، ولی این یك واقعیت است هر اتفاق اشاره شده
هزینه های گزافی را برای سازمان به ارمغان می آورد كه بدترین آن زمانی است كه فرد
در مقام دفاع برآمده و با بهره جستن از شیوه های اخلاقی و متاسفانه در برخی
موارد ضد اخلاقی اقدامات دفاعی خود را با هدف تخریب مدیریت انجام داده و
عملا" یك نیروی مفید سازمانی مبدل به یك چالش و بحران می گردد.
پرسش مهم
اینجاست كه اگر می توان سازمان را با اقناع مخاطبان درون و بیرون سازمانی همراه
نموده و از توانائیهای هریك درحوزه مرتبط باخود بهره جست چرا اقوا وریاكاری بعنوان
دستوركارمدیریت موردتوجه قرارمیگیرد؟
تجربه
نشان داده است كه مشاوران غیررسمی كه متخصص تزویر و ریاكاری هستند و گروههای سیاسی
پشت پرده كه عملا" در سازمانها كمترین نقش را داشته و تنها به دنبال یارگیری
و چیدن نیروهای وابسته به خود در سازمانها هستند دو گروه عمده فشار بوده و نوع
باورها و نگرشهای مدیریتی كه ریشه در عدم بلوغ در حوزه مدیریت و كمبود دانش تخصصی است
سه عامل اصلی وقوع این اتفاق نسنجیده در سازمانها هستند.
با نگاهی
اجمالی به تعریف مدیریت ( استفاده از منابع مادی و معنوی موجود در سازمان به منظور
تحقق اهداف از پیش تعیین شده سازمان) دو اصل منابع و اهداف ریشه این تعریف هستند
در سازمانهایی كه ترور شخصیت در آن رواج دارد منابع بجای استفاده شدن از بین می
روند برای مثال حیف و میل بیت المال بسیار زیاد – مدیریت به دنبال انجام هزینه های غیرضروری است
و نیروی انسانی در پایین ترین درجه اهمیت قرار دارد و اهداف در این سازمانها سلیقه
ای و برای افراد خاصی مشخص است . در چنین شرایطی برای پوشاندن نواقص و ایرادات فردی
به عنوان گناهكار معرفی و عده ای در تبییه و سرزنش آن اقدام و پس از مدتی داستان
به فراموشی سپرده شده و اشتباه عمدی دیگر و پرداخت هزینه دیگر.
به هر حال
تاوان و نتیجه ترور شخصیت چه از نظر مبانی دینی و شرعی و چه از نظر اصول اخلاقی و
انسانی و در نهایت از نظر قواعد و اصول سازمانی و مدیریتی بسیار سنگین است و دامنه
آن مجموعه اهداف و منابع را بصورت مستقیم و غیرمستقیم تحت تاثیر قرار می دهد.
مکانیسم‌های ترور: چگونه این بازی شطرنج مرگبار را اجرا
می‌کنند؟
۱. حمله
نامحسوس (تکنیک خنجر زنی از پشت)
مدیر یک شرکت نرم‌افزاری در جلسات
مدیریتی ادعا میکند: "آقای X اگرچه
فنی خوب است، اما اصلاً روحیه کار تیمی ندارد." این در حالی است که آقای X همواره پیشنهاد همکاری داده است. نکته
ترسناک؟ آقای X هرگز از این
اتهامات مطلع نمی‌شود تا بتواند دفاع کند.
۲. محرومیت
سیستماتیک (مرگ آرام شایستگی)
شرکت نفتی بین‌المللی را در نظر
بگیرید که کارشناسی با ۱۵ سال سابقه درخشان:
·
از پروژه‌های
استراتژیک حذف می‌شود
·
به وظایف
پیش‌پاافتاده محول می‌شود
·
از تمام
دوره‌های آموزشی محروم می‌ماند
دکتر لیندا هارت، مشاور منابع انسانی
می‌گوید: "این روشی است برای وادار کردن افراد مستعد به استعفا، بدون پرداخت
خسارت."
۳. ایجاد
طرد اجتماعی (زندان نامرئی)
در یک بیمارستان معروف، پرستار ارشد
به تدریج:
·
به
ناهارهای تیمی دعوت نمی‌شود
·
نظراتش در
جلسات نادیده گرفته می‌شود
·
همکاران به
بهانه‌های واهی از همکاری با او طفره می‌روند
تحقیقات نشان می‌دهد این روش می‌تواند
باعث بروز افسردگی شدید در قربانیان شود.
ویژگیهای سازمان ناسالم
1- هدف ها فقط برای تعداد معدودی از كاركنان طراز اول
مؤسسه روشن است
2-
كاركنان در مؤسسه شاهد مشكلات مختلف هستند ، اما كاری در مورد اصلاح آن انجام نمی
دهند و هیچ یك از كاركنان داوطلب مطرح كردن مشكلات نیستند. اشتباهات و مسائل بر
حسب عادت پنهان می شود و یا از آن به سادگی می گذرند. كاركنان راجع به مشكلات
مؤسسه در منزل یا در محیط كار صحبت می كنند و لی با افرادی كه مسئول هستند مسائل
را مطرح نمی كنند.
3- حل
مسائل به علت طرح عوامل غیر اصلی و نامربوط به مؤسسه ، بسیار مشكل و پیچیده
می شود. داشتن عنوان ومقام در سازمان خیلی مهم است و خواسته های مدیریت به عنوان
خواسته های واقعی مصرف كنندگان كالا یا خدمات مؤسسه تعبیر می شود. كاركنان و مدیران
از طرق رسمی و مؤدبانه یكدیگر را تهدید می كنند.
4- افراد
سطح بالای مؤسسه سعی دارند كلیه تصمیمات را در كنترل خود داشته باشند. این قبیل
افراد به علت عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و عدم مشورت با سایر همكاران خود به تصمیم
گیریهای نادرست می پردازند كه پیامدهای آن نیز به نوبه خود موجب پیدایش مشكلات بسیاری
در سازمان میگردد.
5- مدیران
در انجام برنامه ریزی احساس تنهایی می كنند . خط مشی ها، مقررات و روشها و دستورات
به ترتیبی كه توقع می رود به انجام نمی رسد و برنامه ها تحقق نمی یابند.
6- قضاوت
و خواسته های منطقی كاركنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیرد،
مگر آن قسمت جزئی كه مربوط به كار ایشان می شود.
7- به نیازهای
شخصی و روابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیر ضروری نگاه می شود.
8-
كاركنان وقتی دعوت به تشریك مساعی می شوند به صورت غیرسازنده ای رقابت می كنند.
كاركنان نسبت به حیطه مسئولیت خود احساس حسادت می كنند و فقط در مواقع معدودی كه
در انجام كاری احساس ضعف شدید می نمایند، طلب كمك می كنند. احساس ارائه كمك به طور
داوطلبانه وجود ندارد . افراد نسبت به انگیزه های یكدیگر اعتماد ندارند و از یكدیگر
به بدگویی می پردازند و مدیران این اوضاع را به راحتی تحمل می كنند.
9- هرگاه
بحرانی موقعیت مؤسسه را در خطر قرار دهد، افراد خود را كنار می كشند و به سرزنش یكدیگر
می پردازندو هر یك از كاركنان، برطرف كردن خطر را از دیگران انتظار دارد.
10-
عمدتا" بر روی تضادها سرپوش گذاشته شده و این گونه تضادها از طریق سیاستهای
فردی و اداری، نادیده انگاشته می شوند و یا به صورت مداوم و پایان ناپذیر ادامه می
یابند.
11- یادگیری
بسیار مشكل است. افراد برای یادگیری كارها به همكاران خود مراجعه نمی كنند و باید
از طریق تجربه و خطا یاد بگیرند. راهنمایی و توصیه به ندرت به چشم می خورد و
اكثراً غیرقابل استفاده و غیرمفید است.
12- هیچ
نوع انتقاد در ارتباط با عدم پیشرفت كارها انجام نمی گیرد.
13- صداقت
در روابط وجود ندارد و كاركنان كاملا" احساس تنهایی می كنند. همچنین افراد
نسبت به یك دیگر احساس تعلق و احترام ندارند و در مقابل، نوعی احساس ترس در
بین كاركنان مؤسسه مشاهده می شود.
14-
كاركنان احساس می كنند در چارچوب شغلی خود محبوس شده اند و از كار خود ناراضی
بوده، احساس خستگی و فرسودگی می كنند، لكن شغل خود را ناچارند حفظ كنند، به طور كلی
از حضور در مؤسسه رنج می برند و محیط كار بر ایشان كاملاً نامطبوع است.
15- مدیریت
و رهبری در مؤسسه به صورت از پیش تجویز شده ای اعمال می شود و عاجز از درك موقعیتها
و تغییرات محیط است.
16-
مدیریت شدیداً امورجزئی را كنترل می كند و برای آنها دلایل توجیهی طلب می كند. در
كاركنان حس اعتماد متقابل، آزادی، مسئولیت پذیری ، تشخیص اولویتها و تعیین اهمیتها
وجود ندارد.
17- مدیران
و كاركنان ریسك را اصولاً نمی‌پذیرند و مفهوم آن را نمی دانند.
18- در
مؤسسه هر كسی اشتباه كند از كار كنار گذاشته می شود. بنابراین، با پنهان كاری
بر روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شود.
19-
عملكرد ضعیف با حاشیه رفتن و به طور سرسری و یا به طور مستبدانه ای مورد بررسی
قرار می گیرد.
20- ساخت
سازمانی ، خط مشی ها و دستورالعملها ، ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف ناپذیر،
منافع و مصالح مؤسسه را نادیده می گیرند.
21- در
مؤسسه نظمی وجود ندارد و استفاده از روشهای سنتی كاملاً متداول است و هیچ گونه
حركتی جهت بهبود روشها صورت نمی گیرد.
22-
ابتكار یا تغییر و تحولی برای همگامی با بازار مصرف در مؤسسه مشاهده نمی شود و اگر
ابتكاری در كار باشد در دست تعداد معدودی از كاركنان است.
23- وجود
بروكراسی و كاغذ بازی باعث دوباره كاریهای غیرضروری می شود و به دلیل محدودیت
اختیار، امور جاری مؤسسه به كندی انجام می گیرد.
نفوذ دیدگاه های سیاسی تا ترور شخصیت سازمانی
دیدگاههای
سیاسی همواره در حوزه های مرتبط و تخصصی خود به عنوان یك اصل پذیرفته شده و قابل
تحسین است.در نظام اداری نیز آنجا كه موضوع منافع ملی و اصول و قواعد دینی و اسلامی
مطرح می شود وجود دیدگاه سیاسی به عنوان یك ضرورت مطرح میگردد. اما در سازمانهای
خدماتی و تخصصی همچون برق – آب – گاز و ... وقتی نگرش سیاسی در قالب تعلقات سلیقه
ای و منفی چون حس ناسیونالیستی – تخصص گرایی
(تكنو كرات ها) تمایلات حزبی و گروهی – اقواگری با ماهیت انتفاع طلبی و... رواج پیدا كرده و
مدیران ارشد بواسطه حمایت های سیاسی وام دار این نگرشها می شوند. آنگاه فرایند جذب
– گزینش- بكارگیری – انتصاب و رشد سازمانی از چرخه متداول و منطقی
خود خارج شده و بجای مفاهیم اصیلی چون شایسته سالاری؛ ارتباطات و تعلقات خاص پررنگ
شده و سازمانهای فنی و تخصصی را دچار آفت می نماید.
ترور شخصیت
به عنوان یكی از آفت های جدی در سازمانها زمانی مطرح میگردد كه مدیران ارشد و تصمیم
گیرندگان سازمانی توانایی استفاده از پتانسیل های انسانی موجود و شایسته را ندارند
و از سویی توانمندی این نیروها در حاشیه قرار گرفته كه از نظر تخصص و تجربه سرآمد
نیروها هستند و همواره آنان را در پیشبرد اهداف غیرسازمانی كه عموما" ماهیت
انتفاعی دارد دچار چالش و بحران می سازد لذا ترور شخصیت به عنوان یك ابزار كارآمد
از سوی مدیران ارشد و یا برنامه‌ریزان وابسته به آنان در دستوركار قرار می گیرد.
از مهمترین
نشانه های سازمانهای بیمار كه در منابع مدیریت از آن اشاره شده است عبارتند از :
1- هدفها
فقط برای تعداد معدودی از كاركنان طراز اول مؤسسه روشن است
2-
كاركنان در مؤسسه شاهد مشكلات مختلف هستند ، اما كاری در مورد اصلاح آن انجام نمی
دهند و هیچ یك از كاركنان داوطلب مطرح كردن مشكلات نیستند. اشتباهات و مسائل بر
حسب عادت پنهان می شود و یا از آن به سادگی می گذرند. كاركنان راجع به مشكلات
مؤسسه در منزل یا در محیط كار صحبت می كنند و لی با افرادی كه مسئول هستند مسائل
را مطرح نمی كنند.
3- حل
مسائل به علت طرح عوامل غیر اصلی و نامربوط به مؤسسه ، بسیار مشكل و پیچیده
می شود. داشتن عنوان ومقام در سازمان خیلی مهم است و خواسته های مدیریت به عنوان
خواسته های واقعی مصرف كنندگان كالا یا خدمات مؤسسه تعبیر می شود. كاركنان و مدیران
از طرق رسمی و مؤدبانه یكدیگر را تهدید می كنند.
4- افراد
سطح بالای مؤسسه سعی دارند كلیه تصمیمات را در كنترل خود داشته باشند. این قبیل
افراد به علت عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و عدم مشورت با سایر همكاران خود به تصمیم
گیریهای نادرست می پردازند كه پیامدهای آن نیز به نوبه خود موجب پیدایش مشكلات بسیاری
در سازمان میگردد.
5- مدیران
در انجام برنامه ریزی احساس تنهایی می كنند . خط مشی ها، مقررات و روشها و دستورات
به ترتیبی كه توقع می رود به انجام نمی رسد و برنامه ها تحقق نمی یابند.
6- قضاوت
و خواسته های منطقی كاركنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیرد،
مگر آن قسمت جزئی كه مربوط به كار ایشان می شود.
7- به نیازهای
شخصی و روابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیر ضروری نگاه می شود.
8-
كاركنان وقتی دعوت به تشریك مساعی می شوند به صورت غیرسازنده ای رقابت می كنند.
كاركنان نسبت به حیطه مسئولیت خود احساس حسادت می كنند و فقط در مواقع معدودی كه
در انجام كاری احساس ضعف شدید می نمایند، طلب كمك می كنند. احساس ارائه كمك به طور
داوطلبانه وجود ندارد . افراد نسبت به انگیزه های یكدیگر اعتماد ندارند و از یكدیگر
به بدگویی می پردازند و مدیران این اوضاع را به راحتی تحمل می كنند.
9- هرگاه
بحرانی موقعیت مؤسسه را در خطر قرار دهد، افراد خود را كنار می كشند و به سرزنش یكدیگر
می پردازندو هر یك از كاركنان، برطرف كردن خطر را از دیگران انتظار دارد.
10-
عمدتا" بر روی تضادها سرپوش گذاشته شده و این گونه تضادها از طریق سیاستهای
فردی و اداری، نادیده انگاشته می شوند و یا به صورت مداوم و پایان ناپذیر ادامه می
یابند.
11- یادگیری
بسیار مشكل است. افراد برای یادگیری كارها به همكاران خود مراجعه نمی كنند و باید
از طریق تجربه و خطا یاد بگیرند. راهنمایی و توصیه به ندرت به چشم می خورد و
اكثراً غیرقابل استفاده و غیرمفید است.
12- هیچ
نوع انتقاد در ارتباط با عدم پیشرفت كارها انجام نمی گیرد.
13- صداقت
در روابط وجود ندارد و كاركنان كاملا" احساس تنهایی می كنند. همچنین افراد
نسبت به یكدیگر احساس تعلق و احترام ندارند و در مقابل، نوعی احساس ترس در بین
كاركنان مؤسسه مشاهده می شود.
14-
كاركنان احساس می كنند در چارچوب شغلی خود محبوس شده اند و از كار خود ناراضی
بوده، احساس خستگی و فرسودگی می كنند، لكن شغل خود را ناچارند حفظ كنند، به طور كلی
از حضور در مؤسسه رنج می برند و محیط كار بر ایشان كاملاً نامطبوع است.
15- مدیریت
و رهبری در مؤسسه به صورت از پیش تجویز شده ای اعمال می شود و عاجز از درك موقعیتها
و تغییرات محیط است.
16-
مدیریت شدیداً امورجزئی را كنترل می كند و برای آنها دلایل توجیهی طلب می كند. در
كاركنان حس اعتماد متقابل، آزادی، مسئولیت پذیری ، تشخیص اولویتها و تعیین اهمیتها
وجود ندارد.
17- مدیران
و كاركنان ریسك را اصولاً نمی‌پذیرند و مفهوم آن را نمی دانند.
18- در
مؤسسه هر كسی اشتباه كند از كار كنار گذاشته می شود. بنابراین، با پنهان كاری
بر روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شود.
19-
عملكرد ضعیف با حاشیه رفتن و به طور سرسری و یا به طور مستبدانه ای مورد بررسی
قرار می گیرد.
20- ساخت
سازمانی ، خط مشی ها و دستورالعملها ، ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف ناپذیر،
منافع و مصالح مؤسسه را نادیده می گیرند.
21- در
مؤسسه نظمی وجود ندارد و استفاده از روشهای سنتی كاملاً متداول است و هیچ گونه
حركتی جهت بهبود روشها صورت نمی گیرد.
22-
ابتكار یا تغییر و تحولی برای همگامی با بازار مصرف در مؤسسه مشاهده نمی شود و اگر
ابتكاری در كار باشد در دست تعداد معدودی از كاركنان است.
23- وجود
بروكراسی و كاغذ بازی باعث دوباره كاریهای غیرضروری می شود و به دلیل محدودیت
اختیار، امور جاری مؤسسه به كندی انجام می گیرد.
ترور شخصیت در بستر چه سازمانهایی رشد میکند:
ترور شخصیت
در سازمانها عمدتاً در محیط‌های فرهنگی خاصی رشد میکند که دارای ویژگیهای مشخصی
هستند. بر اساس مطالعات سازمانی و پژوهش‌های بین‌المللی، این پدیده در محیط‌های
فرهنگی زیر با شدت بیشتری مشاهده می‌شود:
۱. فرهنگ‌های سازمانی با سلسله مراتب شدید (High Power Distance)
ویژگی‌ها:
◦ تمرکز
قدرت در دستان تعداد محدودی از افراد
◦ ترس از
انتقاد و بیان نظرات مخالف
◦ احترام
افراطی به مقام و موقعیت سازمانی
نمونه
بارز:
سازمانهای
سنتی در ایران که در آنها مدیران ارشد به‌صورت مادام‌العمر در موقعیت خود باقی می‌مانند.
۲. فرهنگ‌های رقابتی ناسالم (Toxic
Competitive Cultures)
ویژگی‌ها:
◦ سیستم
پاداش مبتنی بر حذف رقبا (نه شایستگی)
◦ کمبود
منابع و فرصتهای رشد
◦ ارزش‌گذاری
بر اساس پیروزی به هر قیمت
مثال:
شرکت‌های
خصوصی با سیستم فروش تهاجمی که در آنها کارکنان برای رسیدن به هدف، همکاران خود را
تخریب می‌کنند.
۳. فرهنگ‌های مبتنی بر بی‌اعتمادی (Low-Trust Cultures)
شاخص‌ها:
◦ نظارت
و کنترل افراطی
◦ ارتباطات
غیررسمی قوی‌تر از کانال‌های رسمی
◦ شایعه‌پراکنی
به‌عنوان ابزار مدیریتی
موردکاوی:
سازمانهای
خانواده‌محور که در آنها روابط خویشاوندی بر شایستگی‌ها ارجحیت دارد.
۴. فرهنگ‌های مردسالار (Machismo
Cultures)
خصوصیات:
◦ ارزش‌گذاری
بیش از حد بر ویژگیهای مردانه
◦ تحمل پایین
برای تنوع فکری
◦ سرکوب
ابراز احساسات و آسیب‌پذیری
نمونه:
صنایع سنتی
مانند خودروسازی که در آنها سبک رهبری آمرانه غالب است.
۵. فرهنگ‌های مبتنی بر ابهام (High
Uncertainty Avoidance)
ویژگی‌ها:
◦ مقاومت
در برابر تغییر
◦ تمایل
به حفظ وضع موجود
◦ ترس از
ایده‌های جدید
مثال:
سازمانهای
بوروکراتیک با فرآیندهای دست‌وپاگیر.
ترور شخصیت معمولاً در چه بخش‌هایی سازمان رشد می کند
ترور شخصیت در سازمانها معمولاً در
بخش‌های خاصی با شدت بیشتری مشاهده می‌شود که این امر به ساختار قدرت، ماهیت روابط
بین فردی و حساسیت موقعیت‌های شغلی بستگی دارد. بر اساس مطالعات انجام شده، بیشترین
موارد ترور شخصیت در بخش‌های زیر رخ می‌دهد:
1. سطوح مدیریت میانی (Middle
Management)
چرا؟ این سطح به دلیل قرار گرفتن بین
کارکنان عملیاتی و مدیریت ارشد، بیشترین تنش‌های سازمانی را تجربه میکند.
نحوه بروز: مدیران میانی برای حفظ
موقعیت خود یا جلب توجه مدیریت ارشد، ممکن است زیردستان مستعد را هدف قرار دهند.
مثال: معاون اداره که از رشد یک
کارشناس خبره احساس تهدید میکند، با ارائه گزارش‌های نادرست مانع پیشرفت او می‌شود.
2. بخش‌های منابع انسانی (HR)
چرا؟ دسترسی به اطلاعات محرمانه
کارکنان و قدرت تصمیم‌گیری درباره مسیر شغلی افراد، این بخش را مستعد سوءاستفاده میکند.
نحوه بروز: استفاده نادرست از
اطلاعات شخصی برای تخریب اعتبار افراد
مثال: مسئول منابع انسانی که با یک
کارمند مشکل شخصی دارد، به طور سیستماتیک از ارتقاء او جلوگیری میکند.
3. واحدهای مالی و حسابداری
چرا؟ حساسیت بالای این موقعیتها و
ارتباطشان با مسائل مالی
نحوه بروز: ایجاد شبهه درباره عملکرد
مالی افراد
مثال: سرپرست مالی یک شرکت با دستکاری
اسناد، کارمند مستقلی را متهم به اشتباهات محاسباتی میکند.
4. بخش‌های فروش و بازاریابی
چرا؟ رقابت شدید برای جلب مشتری و رسیدن
به اهداف فروش
نحوه بروز: تخریب اعتبار همکاران برای
تصاحب مشتریان آنها
مثال: یک بازاریاب با انتشار شایعات
درباره روشهای غیراخلاقی همکارش، سعی میکند او را از گردونه رقابت خارج کند.
5. محیط‌های پروژه‌محور
چرا؟ رقابت بر سر تصاحب مسئولیت‌های
مهم پروژه
نحوه بروز: حذف عمدی نام افراد از
گزارش‌های پیشرفت پروژه
مثال: مدیر پروژه با نادیده گرفتن
نقش مهندس ارشد در موفقیت پروژه، تمام اعتبار را به خود اختصاص می‌دهد.
عوامل تشدیدکننده در این بخش‌ها:
·
ابهام در
شرح وظایف
·
سیستم‌های
ارزیابی عملکرد ناکارآمد
·
فرهنگ
سازمانی رقابتی اما غیرمنصفانه
·
تمرکز قدرت
در دستان تعداد محدودی از افراد
تفاوت‌های کلیدی بین قلدری (Bulling) و ترور شخصیت در سازمانها
در ادامه
لازم است به بررسی تفاوت‌های بنیادین بین دو پدیده قلدری
(Bulling) و ترور شخصیت در محیط‌های
کاری می‌پردازیم. با استفاده از روش تحقیق کیفی و تحلیل محتوای منابع معتبر، نشان
می‌دهیم که این دو مفهوم اگرچه هر دو از مصادیق خشونت روانی در محیط کار هستند،
اما از جنبه‌های ماهوی، روش اجرا، اهداف و پیامدها تفاوت‌های اساسی دارند. یافته‌ها
حاکی از آن است که ترور شخصیت در سازمانهای ایرانی به دلیل سازگاری با ویژگیهای
فرهنگی، شیوع بیشتری نسبت به قلدری دارد.
در ادبیات مدیریت منابع انسانی،
خشونت‌های روانی در محیط کار به اشکال مختلفی بروز می‌یابد. دو نمونه بارز این
رفتارهای مخرب، قلدری و ترور شخصیت هستند که علی‌رغم تشابهات ظاهری، تفاوت‌های
ساختاری مهمی دارند. این مقاله با رویکردی تطبیقی به واکاوی این تفاوت‌ها می‌پردازد.
ادبیات نظری
قلدری سازمانی:
رفتارهای پرخاشگرانه مکرر و عمدی که
موجب آسیب روانی به فرد می‌شود (Einarsen et al., 2019). این رفتارها معمولاً:
·
آشکار و
مستقیم هستند
·
از موضع
قدرت انجام می‌شوند
·
ماهیت فیزیکی
یا کلامی دارند
ترور شخصیت سازمانی:
فرآیند سیستماتیک تخریب اعتبار و جایگاه
حرفه‌ای فرد از طریق روشهای پنهان (Journal of Applied
Psychology, 2021). ویژگیهای کلیدی:
·
غیرمستقیم
و حساب‌شده
·
استفاده از
مکانیسم‌های روانی
·
اهداف
راهبردی بلندمدت
هزینه‌های پنهان: چرا سازمانها قربانی اصلی هستند؟
۱. فرار
مغزها
شرکت فناوری "تک‌راه" در
عرض دو سال ۸۰% از نیروهای متخصص خود را از دست داد. بررسی‌ها نشان داد ترور شخصیت
توسط مدیریت میانی عامل اصلی بوده است.
۲. کاهش
بهره‌وری
مطالعه دانشگاه هاروارد روی ۱۰۰ شرکت نشان داد:
·
۴۳% کاهش نوآوری
·
۳۱% افت کیفیت خدمات
·
۲۷% افزایش خطاها
·
در محیط‌های
دارای ترور شخصیت
۳. هزینه‌های
حقوقی
پرونده‌های دادگاهی ثابت کرده‌اند
سازمانهایی که به ترور شخصیت توجه نمی‌کنند، تا ۵ برابر بیشتر در معرض شکایت‌های
کارکنان قرار دارند
راهکارهای عملی: چگونه از این دام مرگبار فرار کنیم؟
۱. دفاع
هوشمند (مستندسازی دقیق)
·
تمام ایمیل‌ها
و پیام‌های مرتبط را آرشیو کنید
·
مکالمات
مهم را ضبط کنید (با رعایت قوانین)
·
از شاهدان
بخواهید گزارش‌های محرمانه بنویسند
۲. ضدحمله
حرفه‌ای
·
با ارائه
مستندات به HR رسمی شکایت کنید
·
از مشاور
حقوقی کمک بگیرید
·
در صورت
لزوم به رسانه‌های تخصصی مراجعه کنید
۳. خروج
استراتژیک
·
گاهی بهترین
راه‌حل، ترک سازمان با حفظ کرامت است:
·
پیش از
استعفا شبکه ارتباطی قوی بسازید
·
با رزومه‌ای
غنی وارد بازار کار شوید
·
از تجربیات
خود درس بگیرید
راه کارها و پیشنهادات برای سازمان
۱.
گنجاندن موضوع ترور شخصیت در برنامه‌های آموزشی سازمان
۲.
ایجاد واحدهای تخصصی برای رسیدگی به شکایات کارکنان
۳.
تدوین منشور اخلاقی سازمانی با تأکید بر احترام متقابل
۴.
انجام پژوهش‌های دوره‌ای درباره سلامت روانی محیط کار
۵. توجه به نشانگرهای ترور
شخصیت در ارزیابی‌های عملکرد مدیران
سخن پایانی: انتخاب اخلاق یا قدرت؟
ترور شخصیت در سازمانها پدیده‌ای
است که به آرامی اما قطعاً سلامت سازمانی را تخریب میکند. شناسایی به موقع و
مقابله سیستماتیک با آن نه تنها به نفع کارکنان، بلکه به نفع کل سازمان است.
سازمانهای پیشرو امروز دریافته‌اند که سرمایه‌گذاری در پیشگیری از چنین رفتارهای
مخربی، یکی از ضروری‌ترین اقدامات برای حفظ مزیت رقابتی است. ترور شخصیت آزمونی
است برای وجدان سازمانی. سازمانهایی که به این بازی ناسالم تن می‌دهند، در
بلندمدت قربانی اصلی خواهند بود. به قول پیتر دراکر، پدر مدیریت مدرن:
"سازمانهای بزرگ با استعدادها رشد می‌کنند، نه با حذف آنها."
این مقاله نشان می‌دهد که ترور شخصیت
نه یک مشکل فردی، بلکه چالشی سازمانی است که نیازمند راهکارهای سیستماتیک و همه‌جانبه
است. سرمایه‌گذاری در پیشگیری و مقابله با این پدیده می‌تواند به بهبود عملکرد سازمانی
و افزایش رضایت شغلی کارکنان منجر شود.
آیا در سازمان شما هم این بازی
مرگبار در جریان است؟ شاید وقت آن رسیده که سکوت را بشکنید...
منابع برای مطالعه بیشتر
1.
"Workplace
Bullying: Symptoms and Solutions" (2012)
o نویسندگان: Charlotte Rayner, Helge Hoel & Cary Cooper
o انتشارات: Routledge
2. "Mobbing: Emotional Abuse in the American Workplace" (2012)
o نویسنده: Noa Davenport
o انتشارات: Civil Society Publishing
3. "The Bully-Free Workplace" (2011)
o نویسندگان: Gary Namie & Ruth Namie
o انتشارات: Wiley
4. "Corporate Psychopathy" (2012)
o نویسنده: Katarina Fritzon
o انتشارات: Palgrave Macmillan
5.
Character Assassination and Reputation
Management
(2021)
o نویسندگان: Eric B. Shiraev, Jennifer Keohane, Martijn Icks
o
انتشارات: Routledge
مقالات علمی معتبر
1. "Character assassination at work: How to protect
yourself" (2019)
o نویسندگان: Harvey, P. et al.
o مجله: Journal of Business and Psychology
o DOI:
10.1007/s10869-018-9595-0
2. "The costs of interpersonal aggression in
organizations" (2020)
o نویسندگان: Glomb, T. M. & Liao, H.
o مجله: Academy of Management Review
o DOI:
10.5465/amr.2020.0156
3. "Workplace ostracism: A review and directions for future
research" (2018)
o نویسندگان: Ferris, D. L. et al.
o مجله: Journal of Organizational Behavior
o DOI:
10.1002/job.2238
4. "The dark side of leadership: A psycholinguistic
analysis" (2021)
o نویسندگان: Schyns, B. & Schilling, J.
o مجله: The Leadership Quarterly
o DOI:
10.1016/j.leaqua.2020.101471
منابع فارسی معتبر:
1. "آسیب‌شناسی رفتارهای سازمانی" (1398)
o
نویسنده: دکتر علی
رضاییان
o
انتشارات: سمت
2. "فرهنگ سازمانی و
آسیب‌های پنهان" (دکتر حسین محمدی، ۱۳۹۹)
3. "رفتارهای مخرب در محیط کار" (1399)
o
نویسندگان: دکتر محمود
ساعتچی و دکتر نسرین ارشدی
o
انتشارات: ویرایش
4.
مقاله "بررسی پدیده
ترور شخصیت در سازمانهای دولتی ایران" (1400)
o نویسندگان: احمدی، م. و همکاران
o
مجله: مطالعات مدیریت
رفتار سازمانی
o
شماره: 12(3)، 45-67
5.
مقاله ارائه الگوی ترور
شخصیت در سازمان (نمونه پژوهی
o نویسندگان: سعید اکبریان، علی نصراصفهانی، علی شائمی برزکی
o
فصلنامه مدیریت دولتی،
دوره: 11، شماره: 4
6.
مدیران و پدیده ترور شخصیت
در سازمانها
o نویسندگان: محمود ساعتچی
o
منبع: تدبیر 1370 شماره
16
7. پژوهش "بررسی عوامل فرهنگی مؤثر بر ترور شخصیت در سازمانهای
ایرانی" (دانشگاه تهران، ۱۴۰۱)
منابع آنلاین معتبر
1. Harvard Business Review:
o مقاله "When Your Boss Is Trying to Sabotage You" (2021)
o لینک: hbr.org/2021/03/when-your-boss-is-trying-to-sabotage-you
2. Society for Human Resource Management (SHRM):
o راهنمای "Dealing with Workplace Character Assassination"
o لینک:
shrm.org/resources/tools/samples/pages/character-assassination.aspx
3. American Psychological Association:
o مقاله "The Psychology of Workplace Aggression" (2020)
o لینک: apa.org/monitor/2020/01/cover-workplace-aggression
پایان‌نامه‌های دانشگاهی
1. "Organizational Character Assassination: A Qualitative
Study" (2020)
o نویسنده: Jennifer K. Martinez
o دانشگاه: Stanford University
2. "The Impact of Reputation Attacks in Corporate
Environments" (2019)
o نویسنده: Michael R. Johnson
o دانشگاه: London Business School
نظر دهید