جبران خدمات

 بنابراین کمیت و کیفیت نیروی کار و هزینه های مربوط به آن از موضوعاتی است که همواره باید کنترل و بررسی شود تا با پرداخت حقوق و دستمزد مناسب کیفیت نیروی کار حفظ شود.

کنترل حقوق و دستمزد به لحاظ ارتباط و تاثیری است که این هزینه ها با تولید و بهای تمام شده هر واحد محصول دارند کاهش و یا تثبیت بهای تمام شده از یک طرف با تشویق و ترغیب کارگران به تولید بیشتر و از طرف دیگر با سرپرستی و کنترل مداوم آنان امکان پذیر است.

همچنین با کنترل هزینه های دستمزد و اطلاع از جزئیات آن امکان افزایش تولید و کاهش زمان استاندارد انجام کار فراهم می گردد.

تئوری های کلان

در اینجا به علت کاربرد نظریه های کلان اقتصادی مزد در مدیریت پرداخت حقوق و مزایا ، به اختصار به آنها اشاره شده است :

1- تئوریهای مزد اجتماعی ( تئوریهای کلاسیک مزد ): بر این دیدگاه استوار است که جامعه موظف است بر مبنای نیاز یا حق افراد به اعضاء جامعه پرداخت کند . در این نظریه ها ارتباطی بین مزد و عملکرد اشخاص برقرار نمی شود . عمده این تئوریها به شرح زیر می باشند .

الف – تئوری بقا[2]: این تئوی که سابقه آن حتی به قبل از میلاد مسیح بر می گردد ، توسط ریکاردو ، توسعه دهنده این دیدگاه معرفی شده است . بر اساس این تئوری ، جامعه موظف است غذا ، پوشاک و مسکن لازم را برای همه افراد جامعه در حدی که مردم بتوانند به حیات خود ادامه دهند ، تأمین نماید . این تئوری تحت عنوان تئوری قانون آهنین[3] مشهور است .

ب – تئوری ارزش عادلانه: این تئوری که بر در یونان و روم قدیم و به افلاطون و ارسطو نسبت داده شده است تأکید بر تساوی حقوق ثروتمندان و فقرا از دیدگاه جامعه دارد و بر این عقیده است که هر انسانی که متولد می شود به اندازه اجدادش حق زندگی دارد و باید حداقل در حد آنها از رفاه و امکانات زندگی برخوردار باشد .

پ – تئوری مزد عادلانه: در این دیدگاه برای کارآفرینان جایگاه ویژه ای دیده نشده است . با این وصف در عصر رنسانس و تحولات اجتماعی اروپا ، به علت کمبود افراد ماهر ، توانا و هنرمند و نیاز طبقه ثروتمند به این نوع افراد توانمند ، تا حدی فلسفه عرضه و تقاضای نیروی کار را در کشور انگلستان مطرح شد .

ت – تئوری مزد بر مبنای درآمد[4] : این تئوری توسط جان استوارت میل[5] توسعه داده شده و بر این عقیده است که مزد کارکنان هر سازمان باید بر مبنای درآمدهای سال قبل آن سازمان پرداخت شود .نقطه ضعف این تئوری این است که پرداخت مزد جاری را بر مبنای درآمد گذشته توصیه می کند .

ث – تئوری منابع باقی مانده [6]: این تئوری توسط فرانسیس واکر[7] و تحت تأثیر نظریه اقتصاد سیاسی ریکاردو شکل گرفته است ، تقویت کننده این ادعاست که مزد بر مبنای منابع باقی مانده ( پس از کسر کلیه هزینه ها از درآمدها ) پرداخت می شود و اگر پس از کسر هزینه ها مبلغی باقی نماند مزد به کارکنان تعلق نمی گیرد .

ج – تئوری مارکس[8] : بر مبنای این نظریه ارزش هر کالا برابر است با ارزش نیروی کار که صرف تولید آن کالا می شود و سایر عوامل تولید بکار گرفته شده ، ابزار استثمار کارگران است و سهمی به آنها تعلق نمی گیرد . مخالفت اتحادیه های کارگری با خودکار کردن سیستم های تولید از چنین تفکری سرچشمه می گیرد.

- تئوریهای کنترل مزد :

این دسته از تئوریهای مزد حضور دولت را در کنترل مزد جایگزین سیستم مارکسیستی محض و سرمایه داری محض می نماید و در این زمینه نظریه های زیر ارائه شده است .

چ - تئوری اشتغال کامل ( تئوری درآمد ملی کنیز ) [9]: در دهه 1930 ، جان مینارد کنیز در چارچوب تئوری درآمد ملی[10] و یا به تعبیر دیگر تئوری اشتغال کامل مزد بر مبنای این تئوری ، اشتغال کامل تابعی از درآمد ملی . درآمد ملی نیز به نوبه خود برابر است با مجموع مصرف به اضافه سرمایه گذاری بخش خصوصی و بخش دولتی .

د- تئوری توزیع نئوکنزین : بر مبنای این نظریه ، کارفرما می تواند سطح مزد را در کوتاه مدت تعیین نماید ولی بطور کلی توافق بین کارفرمایان و اتحادیه های کارگری تعیین کننده سطح کل مزد در نظر گرفته شده است .

خ – تئوری مصرف ( تئوری قدرت خرید ) : با شروع سده بیستم تئوریهای مزد با اشتغال ارتباط مستقیم پیدا می کند و با ابتکار هنری فورد تئوری مصرف[11] در ایالات متحده عنوان می گردد که اغلب به نام تئوری قدرت خرید نیز نامیده می شود . افزایش مزد در یک سیستم اقتصادی باعث افزایش قدرت خرید می گردد . در نتیجه ، تقاضای مصرف بالا می رود و منجر به اشتغال کامل می گردد .

3- تئوریهای توجیهی نئوکلاسیک :

این دسته از تئوریهای مزد به دنبال توجیه و توضیح علت پرداخت فردی می باشند . از بین این تئوریها ی با این نگش ، سه تئوری اول در سطح کلان و بقیه در سطح خرد می باشد .

د- تئوری سرمایه گذاری[12] شغلی : گیتلمن[13] این نظریه را مطرح ساخت ه است که بازارهای کار بر حسب میزان سرمایه گذاری شغلی برای هر صنعت خاص دارای ویژگی های خاص است . وی معتقد است نرخ مزد افراد برحسب نرخ برگشت سرمایه گذاری هر فرد در طول عمر خود ، تعیین می شود . به تعبیری می توان گفت بر مبنای این تئوری ، افراد در تعیین نرخ مزد خود بر نظام جبران خدمت هر سازمان نقش خواهند داشت .

ذ – تئوری نهادی مزد[14] : در این تئوری ، سطح جبران خدمت در یک نظام تعریف شده در هر سازمان بر مبنای تجربی و کم بنا قرار می دهند . در واقع تئوری نهادی یک نگرش چند دیسیپلینی است که در آن : تجربه ، ارتباط مزد با سایر عوامل ، ویژگی های تصمیم گیری مدیریت در سازمان ، نفوذ و تأثیر مذاکرات دستجمعی کارگران با کارفرما و نظیر اینها ، همزمان مورد توجه قرار می گیرد .

پ – تئوری عرضه و تقاضا[15] : این تئوری که در حوزه اقتصاد کار قرار دارد و مبنای عمده ای برای تحلیل بازار کار در سطح کلان به حساب می آید ، کاربردهای متعددی در مدیریت کار داشته و عملا مبنای قابل قبولی در طراحی نظام جبران خدمت به حساب می آید.

تئوریهای خرد خرد : در تئوریهای کلان و حتی تعدادی از تئوریهای خرد ، نگرش به موضوع مزد و جبران خدمت ، صرفا اقتصادی است و به مسایل رفتاری انسان و مدیریت بویژه مدیریت رفتار سازمانی که انسان ، را صرفا یک موجود اقتصادی نمی داند ، توجه نشده است .

1-   مدل کارایی: لایبن اشتاین به نقش این تئوری در ارتقا بهره وری منابع انسانی می پردازد . او معتقد است سازمان های کسب و کار کمتر در حد مطلوب کار می کنند و میتوان با مدیریت مؤثر آنها را به حد مطلوبتری رساند . او معتقد است چگونگی افزایش بهره وری به عواملی نظیر ساختار سیستم پرداخت حقوق و مزایا و در مجموع به مؤثر بودن مدیریت منابع انسانی ، بویژه مدیریت نظام جبران خدمت ، بستگی دارد .

2-   تئوری مطلوبیت ممکن: این نظریه توسط هربرت سایمون ارائه شده است . این تئوری یک دیدگاه اقضایی را توجیه می کند که تصمیم مرتبط با حقوق و مزایا در فرآیند متغییرهای محیطی و شرایط تصمیم گیری ، الزاما به حد مطلوبیت کامل نمی رسد و رسیدن به حد ممکن و قابل قبول ، ارضا کننده خواهد بود .

3-تئوری هزینه مبادله: از دیدگاه این تئوری ، مبادله کالا یا خدمات از پیچیدگی خاصی برخوردار است و طراحی سیستم جبران خدمات در سازمانها می تواند هزینه مبادله را کاهش دهد بنابراین یک استراتژی خواهد بود که بتواند هزینه منابع انسانی را در راستای تحقق اهداف استراتژیک سازمان ، کاهش دهد.

4-   تئوری نمایندگی: در تعبیر این تئوری ، مدیران و زیر مجموعه های آنها ( کارکنان ) نماینده صاحبان سهام در اداره کردن سازمان و افزایش ارزش سهام آنها می باشند و برای اینکه مدیران و کارکنان نسبت به کار خود دلسوزانه عمل نمایند باید در نتیجه کار خود سهیم باشند و هر قدر در منافع سازمان بیشتر سهیم شوند انگیزه بیشتری برای تلاش خود خواهند داشت .

اهداف نظام جبران خدمات:

سازمان ها در طراحی نظام جبران خدمات، اهداف متعددی را دنبال می كنند و متخصصان نيروی انسانی سازمان بايد شناخت لازم از اهداف و چگونگی دستيابی به آنها را داشته باشند. اصولاً اهداف يك سازمان از طراحی نظام جبرانِ خدمات بايد جذب و حفظ كاركنان شايسته و همچنين افزايش انگيزه آنها باشد. اهداف نظام مذكور وچگونگی دستيابی به آنها را نشان می دهد. اهداف مزبور در اين قسمت توضيح داده می شود:

1. جذب متقاضيان شايسته

متقاضيان شغل معمولاً از ميزان پرداخت های سازمان های مختلف برای مشاغل مشابه، اطلاع كسب می كنند و به مقايسه ميزان پرداخت ها می پردازند، همچنين بسياری متقاضيان كه دارای تخصص و تجربه می باشند به ساير موارد جبران خدمات مانند فرصت های پيشرفت و خدماتی كه سازمان ارائه می دهد توجه می نمايند.

سازمان ها بايد متوسط دستمزدهای مشاغل مختلف را مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، حقوقی را كه بتواند به جذب متقاضيان شايسته منجر گردد، تعيين كنند. نظام جبران خدمات غيرمالی نيز بايد به نحو مقتضی طراحی گردد، به طوری كه موجبات رشد و پيشرفت كاركنان را فراهم كند. كاركنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بيرون از سازمان، باعث می شوند كه متقاضيان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند؛ در غير اين صورت سازمان ها نمی توانند برای آينده خود، نيروی انسانی لازم را دارا باشند.

2. حفظ كاركنان شايسته

پس از اين كه سازمان، متقاضيان مناسب را جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات بايد به حفظ افراد شايسته، مبتكر و مولد بپردازد. بسياری عوامل ممكن است باعث شود كه كاركنان يك سازمان را ترك كنند، اما مهم ترين عامل ترك خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب است. به همين دليل متخصصان نيروی انسانی بايد اطمينان داشته باشند كه نظام جبران خدمات، منصفانه و مشوقانه باشد، زيرا اگر كاركنان احساس كنند كه در برابر كارشان پرداخت و پاداش مناسب صورت نمی گيرد به كاهش كوشش های خود برای سازمان می پردازند و اغلب اين به ترك خدمت منجر می گردد، همچنين اگر كاركنان فكر كنند كه در سازمانی ديگر می توانند وضعيت بهتری داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترك می كنند.

برای تأمين حقوق منصفانه، مديران بايد به ارزشيابی مشاغل مختلف سازمان بپردازند و باتوجه به نوع وظايف و پيچيدگی و صعوبت آن و همچنين شرايط احراز مورد نياز، حقوق منصفانه را درنظر بگيرند، علاوه بر آن، مديران بايد مشاغل را به نحوی طراحی كنند كه با انجام وظايف، فرصت های رشد و پيشرفت كاركنان فراهم شود.

 3. افزايش انگيزه كاركنان

كاركنان انتظار دارند عملكردشان با پاداشی كه دريافت می دارند ارتباط مستقيم داشته باشد. توقعات يا انتظارات كاركنان در باره ميزان پاداشی كه آنها می توانند در صورت افزايش عملكرد دريافت كنند، شكل می گيرد. اين انتظارات، اهداف يا سطح عملكرد را برای آنها تنظيم می كند.

كاركنانی كه به سطح مطلوب عملكرد دست می يابند انتظار دارند كه سطح معينی پاداش، متناسب با عملكرد دريافت كنند. طبيعی است مديريت هم به ارزشيابی عملكرد برای پرداخت پاداش می پردازد. پاداش ها می تواند جبران خدمات مالی، ترفيع، شناسايی و امثال آن باشد. به دنبال آن، كاركنان به بررسی روابط بين عملكرد خود و ميزان پاداشی كه سازمان برای آنها در نظر گرفته است می پردازند و با توجه به نتايج آن و تجربيات قبلی، انتظارات و اهداف جديد شكل می گيرد.

اگر ادراك كاركنان اين باشد كه كار سخت و عملكرد عالی مورد توجه قرار می گيرد آنها انتظار دارند كه عملاً اين ارتباط نشان داده شود؛ در اين صورت، سطح بالايی از عملكرد را خواهند داشت. اگر روابط بين عملكرد و پاداش ضعيف باشد كاركنان در حدی كه بتوانند فقط شغل خود را حفظ كنند به كار می پردازند.

 4. ملاحظات قانونی

آخرين هدف طراحی نظام جبران خدمات، آن است كه اين نظام نبايد با قوانين دولتی ناسازگار باشد. معمولاً دولت ها با تعيين سطوح پرداخت بر ساختار پرداخت سازمان ها به ويژه در سازمان های دولتی، تأثير می گذارند. قوانين دولتی معمولاً به تعيين حداقل حقوق، ميزان ساعات كاری، حداقل سن برای استخدام، شرايط فيزيكی محيط كار و امثال آن می پردازند؛ بنابراين متخصصان نيروی انسانی بايد از آنها آگاهی كامل داشته باشند.

تعريف نظام جبران خدمات:

اصطلاح جبران خدمات در بعضی كتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهومی وسيع تر از آن دربردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دريافتی های بيرونی مانند حقوق و مزايا بلكه شامل تمام دريافتی های ديگر كه در طبيعت شغل است می باشد، مانند شناسايی و مطرح شدن، ترفيع، فراهم كردن فرصت های پيشرفت، شغل غنی و پرمحتوا و شرايط كاری مطلوب و همچنين فرهنگ سازمانی مناسب.

اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دريافتی های مالی كه به كاركنان داده می شود، اختصاص می يابد. بنابراين با توجه به توضيح فوق، جبران خدمات به هر نوع دريافتی و ارزشی اطلاق می گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد برای سازمان، پرداخت يا ايجاد می كند؛ جبران خدماتی كه سازمان تأمين می كند شامل جبران خدمات مالی و جبران خدمات غيرمالی می گردد.

جبران خدمات مالی به دو قسمت تقسيم می گردد: جبران خدمات مالی مستقيم و جبران خدمات مالی غيرمستقيم و مزايا.

جبران خدمات مالی مستقيم پول نقدی است كه شاغل به صورت حقوق، دستمزد، حق العمل و امثال آن دريافت می كند.

جبران خدمات مالی غيرمستقيم و مزايا شامل تمام دريافتی های مالي‌ای است كه در قالب حقوق، دستمزد و حق العمل نمی گنجد، اما به طور غيرمستقيم برای شاغلين نقش مالی دارد. اين دريافتی ها يا مزايا بسيار متنوع بوده، شامل انواع طرح های بيمه، طرح های بازنشستگی، خدماتی كه سازمان ارائه می دهد و امثال آن می گردد.

جبران خدمات غيرمالی به دو گروه تقسيم می شود:

جبران خدمات غيرمالی كه از شغل حاصل می شود و آن رضايت و لذتی است كه برای شاغل از طريق انجام وظايف شغلی معنی دار و پراهميت حاصل می گردد.

جبران خدمات غيرمالی كه از محيط شغل فراهم می شود و آن، شامل فراهم كردن شرايط و محيط و فرهنگ سازمانی مناسب است به طوری كه كاركردن در آن شرايط و فرهنگ برای شاغلين خوشايند باشد و همچنين كمك كند تا نيازهای مهم كاركنان مانند نيازهای اجتماعی برآورده گردد.

افرادی كه برای انجام كار به استخدام سازمان در می آيند، فقط به دليل دريافت پول يا حقوق و مزايا، ساعت ها به كار نمی پردازند، بلكه علاوه بر آن به دنبال ارضای نيازهای سطوح بالای خود مانند نيازهای اجتماعی، مطرح شدن، كسب موفقيت می باشند.

/بسياری افرادند كه با وجود عدم حقوق مناسب، كار خود را دوست دارند و با نهايت سعی و تلاش به انجام وظايف خود می پردازند. برعكس افرادی اند كه با وجود حقوق مناسب در يك سازمان به دليل شرايط محيطی و يا فرهنگ سازمانی نامناسب و همچنين عدم توجه به رشد و تعالی انسان، ارتباط خود را با سازمان قطع می كنند.

ويژگيهاي نظام جبران خدمات:

بطور کلي، سيستم حقوق و دستمزد بايد به گونه اي طراحي شود که از اين ويژگيها برخوردار باشد.:

·       اقتصادي و مؤثر باشد، يعني اينكه هم با توان مالي سازمان و هم با توانائيها و مهارتهاي كاركنان متناسب باشد.

·       ايجاد انگيزه نمايد و باعث تشويق كاركنان به عملكرد بهتر شود.

·       سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت کند.

·       منطقي باشد و کارکنان منطقي بودن آن را بپذيرند.

·       منصفانه و عادلانه باشد، يعني ضوابط و شرايط براي اعطاي آن يكسان باشد.

اجزای تشکیل دهنده جبران خدمات:

1- عامل کار: به ماهیت کار که نیازمند محیط و شرایط خاص کاری است، مربوط می شود یعنی مواردی مانند مهارت، مسئولیت، کوششهای فکری و جسمی را در بر می گیرد.

مهارت: تسلط عملی و شناخت لازم برای انجام دادن یک کار (عوامل فرعی آن عبارتند از تحصیلات، تجربه و دوره های آموزشی)

مسئولیت:  میزان فعالیت فکری و جسمی لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک کار منطبق با معیارهای فکری

شرایط محیط کار: شرایط نامطلوب و خطراتی که ممکن است در نفس کار و یا محیط پیرامون کار وجود داشته باشد

2- عوامل شخصی: مربوط به صفات کارکنان است که در کم و کیف کار به طور مستقیم موثر است. این عوامل ارتباطی به خود شغل ندارند ولی موفقیت آمیز بودن کار مستلزم وجود آنان است.

3- عوامل جانبی: منظور از عوامل جانبی مزایای جانبی است که در مشاغل گوناگون وجود دارند. برخی از این مزایا به صورت اضافه کردن مبلغی به کل دستمزد فرد اعطا می شوند مانند حق رفت و آمد که به حقوق اضافه می شود و برخی دیگر در قبال کم کردن از میزان حقوق فرد مانند حق استفاده از خانه های سازمانی میزان حقوق را کاهش می دهد.

4- ارزش کار بر حسب نیاز جامعه: حقوق و دستمز‌د عبارت است از ارزش کارهای انسانی، که این ارزش هم بر حسب نیاز جامعه متفاوت است.

 سیاستهای کلی جبران خدمات:

1- سیاستهای کلی حقوق و دستمزد در هر موسسه باید با توجه به هدفهای سازمان و مدیریت منابع انسانی تنظیم گردد و با شرایط بازار کار وفق داشته باشد زیرا اولا در جلب نظر متقاضیان شغلی کارآمد موثر خواهد بود ،دوما نیروی شایسته موجود را حفظ و از ترک خدمت آنان جلوگیری می کند

2- حقوق و دستمزد در هر سازمان باید با در نظر گرفتن هدفها و منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی افراد جامعه تهیه و تنظیم گردد. کسب حقوق و دستمزد مناسب به علت تامین زندگی از هدفهای اساسی کارکنان سازمان است.

 ویژگیهای خط مشی یا سیاستهای جبران خدمات:

1- این سیاستها بایدتغییرات کیفی و کمی در سطح هزینه زندگی و اثرات نسبی آن را بر میزان حقوق و دستمزد در نظر داشته باشند.

2- این سیاستها در هر سازمان باید متناسب با توان مالی آن سازمان تهیه و تنظیم گردد.

3- میزان پرداختها در یک رشته کاری خاص باید تقریبا متناسب باشد.

4- میزان حقوق و دستمزد باید بر اساس ارزش واقعی کار و سهم کارکنان در افزایش کارآیی و سود سازمان پرداخت شود.

5- در سیاستهای حقوق و دستمزد باید تدابیری را در نظر گرفت که کارکنان را به کار کردن بهتر و بیشتر ترغیب کرد.

6- سیاستها باید به گونه ای باشند که نظام شایستگی را گسترش داده و موجب روحیه کسب دانش و مهارت شده و رفتارهای مطلوب را تقویت کند.

 مراحل مختلف طراحي سيستم حقوق و دستمزد:

ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهاي رايج ، نقش اتحاديه ها و سنديکاها و اوضاع اقتصادي کشور از جمله عوامل مهمي هستند که بايد در هنگام طراحي سيستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.

 مراحل مختلف طراحي سيستم جبران خدمات عبارتند از:

1-تبین فلسفه جبران خدمات (پرداخت)

2- ترسیم، توزیع و تصمیم گیری در خصوص ترکیب پیشداد جبران خدمات

3- تدوین راهبرد جبران خدمات

3- تدوین آئین نامه جبران خدمات

4- تجزيه و تحليل شغل:  به وسيله تجزيه و تحليل شغل معلوم ميشود يك شغل شامل چه وظايفي است و براي انجام آن چه مهارتها، دانش و تواناييهايي لازم است.

5- شرح شغل: در شرح شغل خلاصه‌اي از وظايف و مسئوليت‌هاي موجود در شغل، ابزار و وسايل مورد استفاده در آن، ارتباطش با ساير مشاغل در سازمان، و شرايطي كه كار، تحت آن انجام ميگيرد تشريح مي‌شود.

6- ارزشيابي شغل: فرآيندي است كه به بوسيلة آن ارزش و اهميت نسبي مشاغل مختلف در سازمان تعيين ميگردد تا پرداخت به هر شغل متناسب با ارزش آن شغل باشد.

7- تدوین ساختار حقوق (مزد)

8-  بررسي قوانين و مقررات دولتي حاکم بر پرداخت

9- بررسي نرخ حقوق و دستمزدهاي متداول در صنعت

10- تعیین خط پرداخت

11- تدوین جدول حقوق (مزد)

 قبل از رسيدن به بحث حقوق و دستمزد لازم است كه درباره نظام جبران خدمات كه در واقع حقوق و دستمزد جزئي از آن است توضيحاتي داده شود:

مفاهيم اساسی در انصاف جبران خدمات مالی:

همچنان كه گفته شد سازمان ها با طراحی مناسب نظام جبران خدمات می خواهند به جذب و حفظ نيروی انسانی شايسته و افزايش انگيزه كاری آنها بپردازند. برای اين كه بتوانند به اين مهم نائل شوند بايد به منظور برقراری انصاف و توازن در نظام حقوق سازمان، كوشش نمايند. توازن و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم كارفرما و هم كاركنان را مورد توجه قرار می دهد، همچنين توجه به توازن و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بيرون سازمان از موضوعات اساسی است؛ لذا انصاف حقوق در موارد زير مورد بررسی قرار می گيرد:

1. انصاف سازمانی

انصاف سازمانی با درنظر گرفتن و متعادل كردن نيازهای كاركنان و مديران و سهامداران حاصل می شود. خط مشی های نظام حقوق سازمان كه منعكس كننده فلسفه مديريت كل و شرايط مالی سازمان است بايد در جهت دستيابی به اين هدف جهت گيری شود؛ در اين صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار می گيرد.

2. انصاف برون سازمانی

اين انصاف هنگامی حاصل می گردد كه حقوق كاركنان در يك سازمان در هر سطحی با حقوق كاركنان در مشاغل مشابه سازمان های ديگر قابل مقايسه باشد. بررسی های حقوق در منطقه كاری، متخصصان نيروی انسانی را قادر می سازد در جهت آن گام بردارند.

3. انصاف درون سازمانی

اين انصاف هنگامی حاصل می گردد كه هر شخصی در سازمان، مطابق ارزش نسبی شغل خود، حقوق دريافت كند. يكی از ابزارهای مهم در اين راستا ارزشيابی مشاغل است كه در قسمت های بعدی توضيح داده می شود.

 4. انصاف فردی

انصاف فردی هنگامی حاصل می گردد كه به افرادی كه مشاغل مشابه را برای سازمان انجام می دهند، متناسب با عوامل منحصر به فرد آنها، حقوق پرداخت شود. در واقع هر كس بر اساس عملكردی كه داشته و با توجه به تفاوت های فردی، حقوق دريافت كند. يكی از ابزارهای مهم در اين جهت ارزيابی عملكرد می باشد.

خط مشی های انصاف جبران خدمات مالی و پی گيری آنها به سازمان كمك می كند كه به اهداف نظام جبران خدمات خود نائل آيد. برای تحقق انصاف مذكور، مديران به بررسی عوامل تعيين كننده ميزان حقوق در مشاغل مختلف می پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته می شود.

عوامل تعيين كننده جبران مالی خدمات:

عوامل بسياری وجود دارد كه بر وظايف مديريت منابع انسانی تأثير می گذارد. طبيعی است عواملی هم هست كه بر تعيين جبران خدمت مالی تأثير دارد. حال به توضيح اين عوامل كه شامل بازار نيروی كار، خط مشی های سازمان، نوع شغل و ويژگی های كاركنان است می پردازيم:

1. بازار نيروی كار

اولين عامل اثرگذار بر تعيين جبران خدمات مالی، بازار نيروی كار است. بازار نيروی كار منطقه جغرافياييی است كه از آن، كاركنان برای شغل خاصی جذب شده اند.

بازار نيروی كار بعضی مشاغل، ممكن است دورتر از منطقه كاری سازمان باشد. برخی سازمان ها ممكن است نيروی كار مورد نياز خود را از مناطقی كه فاصله زيادی با محل سازمان دارد جذب كنند. كاركنان مديريتی و تخصصی اغلب از مناطق جغرافيايی مختلف جذب می شوند. در حقيقت جذب نيروی انسانی از سطح جامعه برای بعضی مشاغل غيرمعمول نيست، علاوه بر آن، ممكن است نرخ پرداخت برای مشاغل در منطقه كاری و بازار نيروی كار به طور قابل توجهی فرق داشته باشد.

متخصصان حقوق و دستمزد بايد از اين تفاوت ها آگاهی داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشی مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب كنند. دستمزد جاری در هر منطقه يك راهنمای مهم در تعيين پرداخت می باشد و بسياری كاركنان آن را به عنوان يك نرخ ستاندارد درنظر می گيرند. برای انجام تحقيقات مربوط در مورد وضعيت بازار نيروی كار بايد بررسی های زير صورت گيرد:

الف) بررسی های حقوق

بسياری سازمان ها به طور مرتب به بررسی های حقوق می پردازند تا نرخ های پرداخت جاری را در بازار نيروی كار تعيين كنند. اين بررسی ها اطلاعاتی را برای برقراری حقوق مستقيم و غيرمستقيم تأمين می كند. قبل از بررسی های حقوقی بايد در مورد منطقه جغرافيايی مورد بررسی، سازمان های خاص مورد بررسی و مشاغل موردنظر، تصميم گرفته شود.

منطقه جغرافيايی كه بايد مورد بررسی قرار گيرد اغلب از طريق گزارش های نيروی انسانی تعيين می شود. اطلاعات از اين منبع، نشان دهنده حداكثر مسافت يا فاصله ای است كه كاركنان از منزل تا محل كار طی می كنند.

نوع سازمان های مورد بررسی از صنعت مشابه به دست می آيد؛ لذا سازمان های مورد بررسی آنهايی اند كه در فعاليت و كار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنين آن مشاغل و مهارت هايی را هم كه برای آنها در بازار نيروی كار، رقابت وجود دارد بايد در نظر گرفت.

بعد از شناسايی موارد فوق بايد به بررسی نرخ های معمول در منطقه و سازمان های مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضی سازمان های تخصصی به طور دوره ای، اين بررسی ها را انجام می دهند و اطلاعات لازم را از سازمان های ديگر در اختيار می گذارند. اگر قرار است نيروی انسانی از بازار نيروی كار همراه با رقابت تأمين گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبنای توجه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان ها بسيار مناسب و مؤثر است.

ب) هزينه زندگی

هزينه زندگی در منطقه بر تعيين نرخ پرداخت تأثير می گذارد. اگر قيمت ها در طول يك دوره افزايش يابد، حقوق و دستمزد هم بايد متناسب با آن افزايش يابد تا سطح قبلی حقوق واقعی حفظ گردد. افرادی كه با درآمد ثابت زندگی می كنند با وجود تورم ضربه زيادی می بينند. با وجود اين مسأله، برخی سازمان ها با افزايش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزايش انگيزه كاركنان را فراهم می كنند.

 پ) ويژگی های اقتصادی

ويژگی های اقتصادی جامعه بر تصميمات مربوط به تعيين حقوق و دستمزد تأثير می گذارد، برای مثال در يك اقتصاد بيمار، احتمالاً عرضه نيروی كار زياد می باشد و اين بر كاهش نرخ های حقوق تأثير می گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزينه ها و قيمت ها و حقوق و دستمزد افزايش می يابد.

ت) قوانين دولتی

در ايران، استخدام و سازماندهی نيروی انسانی در بخش دولتی، مشمول قانون استخدام كشوری بوده، به وسيله سازمان امور اداری و استخدامی كشور اجرا می گردد. نيروی انسانی در بخش غيردولتی تحت پوشش قانون كار می باشند و متخصصان نيروی انسانی بايد در مورد قوانين مربوط اطلاعات و آگاهی لازم را داشته باشند.

2. خط مشی های سازمان

معمولاً هزينه های نيروی كار پنجاه درصد كل هزينه را در يك سازمان تشكيل می دهد، همچنين برنامه های حقوق و دستمزد بر رفتار كاری كاركنان تأثير می گذارد و آنها را ترغيب می كند با سعی و تلاش بيشتر در جهت دستيابی به اهداف سازمان اقدام كنند؛ بنابراين مديران سازمان ها برنامه های حقوق و دستمزد را به طور جدی دنبال می كنند.

خط مشی های سازمانی بر جبران خدمات مالی تأثير می گذارد. برخی سازمان ها خطمشی ها را طوری تنظيم می كنند كه از نظر پرداخت در جامعه پيشرو باشند. برخی كوشش می كنند موقعيت متوسطی را در بازار نيروی كار داشته باشند و احتمالاً بعضی ها هم ممكن است خط مشی دنباله رو را داشته باشند.

سازمان های پيشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند كه از اين طريق، هزينه های نيروی كار يك واحد توليدی كاهش يابد، زيرا آنها به اين نتيجه رسيده اند كه قادرند افرادی را جذب كنند كه از تخصص و تجربه بالايی برخوردارند.

به كارگيری خط مشی نرخ متوسط برای سازمان هايی كه احتياج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ برای مثال در يك شركت توليدی كه به تعداد زيادی كارگر خط مونتاژ نياز دارد، كارگری كه توانايی آن خيلی بالاست، احتمالاً از آنهايی كه دارای توانايی متوسط هستند فعال تر نمی باشد؛ بنابراين می توان افرادی با توانايی متوسط و با نرخ معمول جذب نمود.

نهايتاً بعضی سازمان ها هستند كه در خط مشی های حقوق آنها، نرخی پايين تر از نرخ معمول است. زيرا ماهيت كار مانند كارهای كشاورزی به نحوی است كه به افراد توانمند احتياج نمی باشد. البته اين سازمان ها زياد انتقال و ترك خدمت در نيروی كار روبه رو می شوند، چون سازمان های ديگر كاركنان با تجربه را به راحتی جذب می كنند.

بنابراين اتخاذ هر كدام از خط مشی های فوق بر تعيين جبران خدمات مالی تأثير می گذارد. عامل مؤثر در تعيين خط مشی ها و تعيين سطوح پرداخت، ارزيابی سازمان از توانايی اش در پرداخت است. سازمان هايی كه از نظر مالی موفقند اغلب از طرف كاركنان و اتحاديه ها برای پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است كه آنها بيشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

3. شغل

مشاغلی كه افراد به عهده دارند، مهم ترين عامل تعيين كننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها برای ارزشی است كه افراد در وظايف، مسؤوليت ها و مشاركت در دستيابی به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد می كنند. در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح می شود. به همين دليل، بسياری سازمان ها به ارزشيابی مشاغل می پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته می شود.

ارزشيابی شغل

تجزيه وتحليل شغل به شناخت ماهيت مشاغل می پردازد. پس از شناخت ماهيت مشاغل در واقع بررسی وظايف، مسؤوليت ها، شرايط كاری و شرايط احراز تصدی مشاغل سازمان ها می توانند به تعيين ارزش نسبی مشاغل سازمان بپردازند. ارزشيابی شغل، فرآيندی است كه با آن، ارزش نسبی هر شغل در مقايسه با ساير مشاغل تعيين می گردد. ارزشيابی شغل به دنبال برقراری ارتباط صحيح بين كيفيت وظايف و مسئوليت ها و شرايط احراز شغل و همچنين ارزش پولی شغل می باشد.

از اين طريق برای مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعيين می گردد. لازم به يادآوری است كه ارزشيابی شغل، ارتباطی با مجری يا متصديان شغل و يا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفك از شاغل مورد ارزشيابی قرار می گيرد. برای ارزشيابی شغل، چهار روش اساسی وجود دارد:

الف) روش درجه بندی

درجه بندی، ساده ترين روش ارزشيابی شغل است. در اين روش، كميته ای متشكل از مديران و احتمالاً نماينده كاركنان بالاترين و پايين ترين شغل سازمان را از نظر اهميت و پيچيدگی وظايف و ارزش آن برای سازمان تعيين می كند. سپس كميته، مشاغل ديگر سازمان را دوبه دو بايكديگر مقايسه و ارزيابی می كند و در محدوده درجات دوحد بالا و پايين، قرار می دهد. در اين روش، مشاغل به طوركلی و بدون اين كه به اجزا تبديل گردد، مورد ارزيابی قرار می گيرد. بديهی است اين روش برای سازمان های كوچك مناسب می باشد و كاربرد آن برای سازمان های بزرگ محدود می شود.

ب) روش رتبه بندی

انجام اين روش، مستلزم آن است كه ابتدا تعدادی رتبه يا طبقه متمايز شغلی بر اساس سطح پيچيدگی وظايف و مسؤوليت ها و مهارت های مورد نياز، تعيين شود و برای هر كدام شرحی تهيه و تدوين شود و با توجه به اهميت و ارزش آنها برای سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل های تهيه شده برای كليه مشاغل با شرح رتبه ها مقايسه می شود و با توجه به تشابهاتی كه بين شرح شغل ها و شرح يكی از رتبه ها يا طبقه ها وجود دارد، هر كدام از شغل ها به يكی از رتبه ها تخصيص داده می شود و در پايان، حقوق تخصيص يافته به آن رتبه يا طبقه به اين شغل نيز تعلق می گيرد.

البته مقايسه شغل ها با رتبه ها قدری مشكل است، به ويژه اگر شرح شغل ها با يكی از شرح رتبه ها دقيقاً انطباق نداشته باشد يا يك شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتی انطباق داشته باشد؛ در اين صورت رتبه بندی بيشتر ذهنی و قضاوتی خواهد بود، اما ذهنی بودن آن از روش درجه بندی كمتر است. البته اين روش برای سازمان های خيلی بزرگ مؤثر نمی باشد.

پ) روش مقايسه عوامل

مقايسه عوامل، روش نسبتاً توسعه يافته روش درجه بندی است. در اين روش، كارشناسان ارزشيابی مشاغل، مراحل زير را انجام می دهند:

در ابتدا با توجه به ماهيت مشاغل سازمان، عواملی مانند كوشش فكری، مسؤوليت، شرايط كاری، تحصيلات، مهارت و فعاليت جسمی تعيين می گردد.

در مرحله دوم، مشاغلی را بايد به عنوان مشاغل كليد و استاندارد در سازمان انتخاب كرد. اين مشاغل - كه معمولاً از ده تا بيست شغل می باشد - از نظر اهميت، شامل بيشترين و كم اهميت ترين مشاغل سازمان است؛ به طوركلی آنها بايد معرف تمام مشاغل سازمان باشند.

سپس در كميته ای ميزان حقوق مشاغل كليد را با توجه به نرخ های پرداخت در جامعه تعيين نمود.

اين مشاغل با توجه به عوامل مذكور مورد بررسی دقيق قرار می گيرد و ميزان حقوق آنها بين عوامل سرشكن می گردد.

در نهايت، ساير مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهميتی كه از نظر هر عامل دارند به طور نسبی با مشاغل كليدی مقايسه و تعيين ارزش می شوند.

در روش مقايسه عوامل، چند نكته مهم وجود دارد كه بايد مورد توجه دقيق باشد: اول آن كه عوامل انتخاب شده، بايد ماهيت تمام مشاغل سازمان را دربربگيرد؛ دوم آن كه تعيين حقوق مشاغل كليد بايد با دقت كامل صورت گيرد و همچنين مورد توافق مديران و كميته ارزيابی شغل باشد؛ سوم آن كه مقايسه دقيق ساير مشاغل با مشاغل كليد مستلزم شرح شغل و شرح عوامل می باشد.

ت) روش امتيازی

روش امتيازی از جديدترين و متداول ترين روش های ارزشيابی مشاغل است. در اين روش، ابتدا بر اساس ماهيت مشاغل سازمان، عواملی مانند مهارت، مسؤوليت شغلی، تلاش فكری، شرايط كاری انتخاب می گردد. بعد هر كدام از اين عوامل كلی احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسيم می گردد، برای مثال عامل مهارت به تحصيلات، تجربه و آموزش يا عامل شرايط كاری به صدمات در شغل، خطرات و شرايط محيط كاری تقسيم می گردد. سپس هر كدام از عوامل باتوجه به اهميت آنها در سازمان سنجيده می شود و در واقع تخصيص امتياز صورت می گيرد.

در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسيم می گردد همچنين امتياز هر عامل به درجات آن اختصاص می يابد؛

عوامل شغلی، امتيازات و درجات عوامل بر اساس روش امتيازی ارزشيابی شغل

همچنان كه ملاحظه می شود چهار عامل اصلی سنجيده شده، هر كدام به پنج درجه تقسيم شده است؛ معمولاً تعداد درجات بين پنج تا هفت درجه می باشد.

مرحله بعدی روش امتيازی، تدوين شرح دقيق برای هر كدام از درجات عوامل است. در مرحله آخر، كارشناسان ارزشيابی به مطالعه هر يك از مشاغل سازمان می پردازند و بر حسب ميزان و شدت عوامل مذكور كه در شغل وجود دارد و درجه ای از هر عامل كه كسب می كنند به تخصيص امتياز و تعيين ارزش شغل می پردازند.

بنابراين از اين طريق می توان تمام مشاغل سازمان را ارزشيابی نمود و در نهايت ارزش ريالی برای هر شغل در نظر گرفت. اين روش، پيچيده و زمان بر می باشد، اما با توجه به دقت آن می تواند بهترين روش ارزشيابی شغل برای سازمان ها باشد.

كارشناسان در پايان ارزشيابی و طبقه بندی امتيازات معمولاً به طراحی ساختار پرداخت سازمان می پردازند. اين ساختار ممكن است شامل چند گروه شغلی باشد، هر شغلی در سازمان در يكی از گروه ها قرار می گيرد و با توجه به امتياز گروه ها حقوق افراد سازمان مشخص می شود. كاركنان هم با كسب شرايط گروه ها می توانند به گروه های بالاتر ترفيع يابند؛ بنابراين شغل يكی از مهم ترين عوامل تعيين ميزان جبران خدمات مالی می باشد.

4. كاركنان سازمان

علاوه بر وضعيت بازار نيروی كار و خط مشی های سازمان و شغل، عامل ديگر خود كاركنان و ويژگی های مربوطه هستند كه می تواند در تعيين حقوق و تساوی فردی حقوق تأثير بگذارند. در اين مورد عواملی مدنظر می باشد كه عبارتند از:

الف) عملكرد فردی[16]

عملكرد و بهره وری فردی از مهم ترين عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات می باشد. در صورت به كارگيری آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان برای عملكرد بهتر، فراهم می شود. اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهای متفاوت به يكسان برخورد می شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين می رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان برای افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كاری به ارزيابی عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

ب) ارشديت

طول زمانی كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصی همكاری كرده است، به عنوان ارشديت نام برده می شود. افرادی كه سابقه همكاری طولانی با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغی را برای تداوم همكاری آنان درنظرگرفت.

پ) تجربه

برای بسياری مشاغل، تجربه واقعاً ضروری است و در بسياری موارد، مديران بر اساس آن حقوق پرداخت می كنند. بسياری مشاغل هستند كه متصديان آن بيشتر از طريق تجربه، كارآزموده و متخصص می شوند و بهره وری بر اساس آن تغيير می كند. در هنگام استخدام در بسياری سازمان ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضيان توجه می شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين می شود. به عقيده بعضی مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعی برای شغل مفيد است و بايد برای آن ارزش قائل شد.

ت) عضويت در سازمان

عضويت در سازمان در حقوق تأثير می گذارد، برای مثال يك كارمند در سطوح پايين سازمانی در برابر روزهای تعطيل، بيمه ها و هزينه های آموزش با يك كارمند ارشد برابر می باشد. برقراری چنين سيستمی، باعث می شود كه كاركنان، همكاری و عضويتشان را با سازمان ادامه دهند.

ث) استعداد

برخی سازمان ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می كنند. البته تا زمانی كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی فايده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضيان توانمند و با استعداد منجر می گردد. سازمان ها می توانند در آينده از وجود آنها در پست های سرپرستی و مديريتی استفاده نمايند. معمولاً سازمان ها از طريق آزمون ها و ارزشيابی های عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پی می برند و به افزايش حقوق آنها می پردازند.

با توجه به چهار عامل اصلی گفته شده (سازمان، بازار نيروی كار، شغل و كاركنان) ارزش شغل و ميزان حقوق پرداختی برای هر شغل تعيين می گردد و همچنان كه ملاحظه می گردد نتايج بررسی های هر كدام از عوامل، ما را به يكی از تساوی های حقوق سوق می دهد.

مزايا و جبران خدمات مالی غيرمستقيم:

پرداخت مالی غيرمستقيم، شامل تمام مزايايی است كه در قالب حقوق و اجرت يا حق الزحمه ساعتی، تحقق نمی پذيرد اما برای كاركنان به طور غيرمستقيم نقش مالی دارد.

امروزه هزينه مزايای شغل، بالا و در حال افزايش است و از اهميت زيادی برای كاركنان برخوردار است. مزايا برای تمام كاركنان بر اساس عضويت آنها در سازمان صورت می پذيرد، اگرچه ميزان آنها ممكن است نسبت به اهميت شغل در سازمان تغيير كند.

مزايا برای كاركنان دو اثر مثبت دارد: اول آن كه برای كاركنان ماليات بردار نيست، دوم اين كه نرخ حق بيمه برای گروه های زيادی از كاركنان از نرخ فردی كمتر است.

معمولاً مزايا از آن جايی كه برای تمام كاركنان به يكسان پرداخت می شود در انگيزه آنها نقش چندانی ندارد، اما در جذب متقاضيان با كفايت تأثير می گذارد، زيرا متقاضيان، خواهان استخدام در سازمان هايی اند كه از مزايای شغلی بيشتری برخوردارند.

برخی از مهم ترين مزايايی كه سازمان ها دنبال می كنند، عبارتند از: بيمه های خدمات درمانی و فراهم كردن امكانات درمانی و بهداشتی، امكانات برای تحصيل فرزندان، مهدكودك، برگزاری دوره های آموزش مديريت، آموزش زبان های خارجی، پرداخت حقوق در دوران بيماری، ايجاد تسهيلات برای مسافرت های زيارتی و تفريحی، امكانات ورزشی، تهيه مسكن، بورس تحصيلی، حقوق بازنشستگی، پرداخت مزايا برای سختی شرايط كار و امثال آن.

مزايای قانونی:

بسياری از سازمان ها انتخابی در مزايا ندارند و بايد مزايای معينی را برای كاركنان خود، تأمين كنند. ممكن است گفته شود اگر آنها قانونی است پس مزايا نيست. به هرحال آنها هزينه هايی است كه سازمان ها پرداخت می كنند. اين نوع مزايا را قوانين دولتی تعيين می كند و سازمان ها موظف به ايجاد و پرداخت آنها هستند. بعضی از اين نوع مزايا عبارت است از پرداخت جهت بيكاری، بيمه های خدمات درمانی، حقوق بازنشستگی و.... .

مزايای اختیاری  (رقابتی) :

برخی سازمان ها برای حفظ كاركنان خود مزايای ديگری را نيز دنبال می كنند. اين مزايا عمدتاً شامل خانواده كاركنان هم می شود، مانند كمك های آموزشی و بورس تحصيلی، فراهم كردن امكانات ورزشی، ايجاد تسهيلات برای مسافرت های زيارتی و تفريحی، استفاده از اتومبيل سازمان و غيره.

مزايا برای مديران:

از آن جايی كه عملكرد مديريت، تأثير مهمی بر موفقيت سازمان و بقای آن دارد و در واقع، كارآيی مديران و سعادت سازمان تاحد زيادی به هم ربط دارد، ضروری است كه سازمان، مزايای مناسبی برای آنها درنظر بگيرد. تفاوت عمده موقعيت مديران با ساير كاركنان در زمينه مزايا در اين است كه طرح های مزايا برای گروه اول معمولاً اختصاصی بوده، بر اساس مزايای اختياری تنظيم می گردد، حال آن كه در مورد گروه دوم اين مزايا در قالب پرداخت هايی صورت می گيرد كه حاصل پيمان های دسته جمعی و بر اساس مزايای قانونی شكل می گيرد، بدين معنا كه قوانين دولتی و اتحاديه ها و انجمن های كارگری در استقرار آنها نقش دارند.

مزايای مديران را شايد بتوان به منزله يك ضرورت برای جبران فداكاری های عظيمی كه از آنها انتظار می رود تلقی نمود.

نظام جبران خدمات مالی و انگيزه:

اساساً هر كجا سخن از تناسب نظام پرداخت حقوق مطرح می گردد، بحث های مربوط به انگيزه مطرح است. كاركنان برای آگاهی از ميزان پرداخت حقوق ساير سازمان ها به مقايسه پرداخت سازمان خود و آنها می پردازند و برهمين اساس، ميزان خشنودی يا نارضايتی آنها شكل می گيرد؛ بنابراين برقراری هماهنگی و ارتباط ميان ويژگی های نظام پرداخت با انگيزه ها و تمايلات افرادی كه سازمان، تصميم به جذب و حفظ و پرورش آنان دارد، ضروری است.

در اين راستا سازمان ها بايد به نيازها و انگيزه های كاركنان خود، آگاهی يابند و برای برآوردن آنها، اقدامات لازم را انجام دهند؛ در اين صورت كاركنان با رضای خاطر در سازمان باقی خواهند ماند و همكاری صميمانه خواهند داشت. علاوه بر آن، انتقال اين اطلاعات به بيرون از سازمان در جذب متقاضيان شايسته مؤثر خواهد بود.

نظام حقوق و مزايا كه در آن، پرداخت به ميزان بهره وری و تغيير آن ربط پيدا می كند به منزله نظام پرداخت انگيزشی مطرح می شود؛ در اين صورت يك روابط واضح بين عملكرد و پرداخت ايجاد می گردد. بدين منظور يك سلسله طرح های انگيزشی را می توان دنبال كرد.

 انواع طرح های انگيزشی:

طرح های انگيزشی متنوع است. برخی از آنها فردی بوده، برخی گروهی و بعضی در سطح سازمان مورد استفاده قرار می گيرد:

1. طرح های انگيزشی فردی

طرح های انگيزشی فردی در جهت بهبود بهره وری فردی می باشد. اين نوع طرح ها متعدد است. هر سازمانی می تواند با توجه به نوع كار از آنها استفاده نمايد. دو نمونه از اين طرح ها به شرح زير است:

الف) طرح پرداخت دستمزد بر حسب تعداد توليد: اين طرح از قديمی ترين و عمومی ترين طرح های انگيزشی است. بر اساس آن، ميزان دريافتی يك كارگر به تعداد قطعات توليد شده يا تعداد كار موردنظر انجام شده بستگی دارد. ميزان پرداخت به كارگر به تعداد اقلام توليد شده در يك واحد زمانی معين مانند ساعت يا روز وابسته می باشد. لذا در واحدهای توليديی می توان از ان طرح استفاده نمود كه اغلب قطعات يك كالا را جدا از يكديگر توليد كند.

ب) طرح پرداخت دستمزد طبق استاندارد از قبل تعيين شده: در اجرای اين طرح، مدت زمان صرف شده برای كار انجام شده (ستاده) با زمان استاندارد تعيين شده، مقايسه می گردد و براساس آن، حقوق پرداخت می شود؛ در صورت كاهش زمان كار و افزايش توليد، افزايش حقوق وجود خواهد داشت.

2. طرح های انگيزشی گروهی

هر طرح انگيزشی فردی می تواند برای گروه به كار رود، يعنی دو يا بيشتر كاركنان بر اساس عملكرد تركيبی، حقوق دريافت كنند، اما برای مشاغلی كه گروهی انجام می شود و تعيين سهم هر يك از كاركنان مشكل است، طرح های انگيزشی گروهی يا در سطح واحد به كار گرفته می شود. اين روش، احساس همكاری و تعاون در بين كاركنان ايجاد می كند، علاوه بر آن، گروه می تواند بر افراد، بهتر تأثير گذارد و با بهره وری و استاندارد بالاتر توافق نمايد.

در اين روش حتی آموزش بر مبنای شغل آسان تر و بهتر صورت می گيرد، زيرا هر عضو تمايل دارد به اعضای ديگر كمك كند تا در شغل خود پيشرفت نمايد.

البته مسأله ای كه در اين طرح پيش می آيد، اين كه ميزان دريافتی يك شخص تحت تأثير رفتار سايرين در گروه می باشد.

3. طرح های انگيزشی سازمانی

طرح هايی كه در سطح كلی سازمان به كار گرفته می شود و تمام كاركنان از آنها سهيم می شوند، طرح های سازمانی ناميده می شود. اين طرح ها ممكن است بر اساس افزايش بهره وری سازمان، كاهش هزينه های توليد يا بهبود سودآوری باشد. برای نشان دادن مفهوم طرح های سازمانی به توضيح موارد زير می پردازيم:

الف) طرح سهيم شدن در سود: سهيم شدن در سود، يكی از قديمی ترين طرح های انگيزشی در جبران خدمات مالی است. براساس اين طرح، درصد معينی از سود شركت بين كاركنان تقسيم می شود و در صورت تغيير سود شركت، درآمد كاركنان هم افزايش می يابد؛ بدين طريق كاركنان احساس می كنند كه منافع آنان با منافع شركت ربط پيدا می كند. طرح های سهيم شدن در سود می تواند سازمان ها را در جذب و حفظ و انگيزه كاركنان جهت بهره وری بيشتر ياری دهد.

ب) طرح اختصاص سهام به كاركنان: بعضی از مديران درصد معينی از سهام شركت را به كاركنان خود اختصاص می دهند. اين كار چند مزيت برای كاركنان و سازمان دارد: اول آن كه درآمد كاركنان با منافع سازمان ربط پيدامی كند، بنابراين تلاش می كنند تا بهره وری سازمان افزايش يابد؛ دوم آن كه از اين طريق درآمد دومی برای كاركنان ايجاد می شود و اين، موجبات افزايش انگيزه را فراهم می كند.

پ) طرح اسكانلون[17]: جوزف اسكانلون[18]  اين طرح را در سال 1937 ايجاد كرد و توسعه داد. اين طرح يك روش موفق برای بهبود تلاش های گروهی به ويژه در سازمان های كوچك می باشد. طرح اسكانلون با ايجاد همكاری بين مديريت و ساير كاركنان به دنبال حل مسائل، بهبود محصول نهايی، كاهش هزينه های توليد، افزايش سود عملياتی و امثال آن می باشد. با به كارگيری اين طرح، هر واحد در سازمان دارای كميته ای می باشد كه از سرپرست و نماينده های كاركنان تشكيل شده است. ازطرف كاركنان با تلاش های گروهی يا فردی برای دستيابی به اهداف، كاهش هزينه ها و افزايش بهره وری، پيشنهاداتی به كميته ارائه می شود. اگر پيشنهاد، پذيرفته و اجرا شود، صرفه جويی حاصله در هزينه يا افزايش سود و بهره وری مربوطه بين تمام اعضا تقسيم می گردد.

بنابراين از اين طريق، كاركنان به تفكر، خلاقيت و نوآوری و ارائه پيشنهاد تشويق می گردند و از نتايج حاصله تمام كاركنان بهره مند می شوند. مديران سازمان بايد با بررسی شرايط از طرح های مذكور استفاده نمايند و با طراحی نظام جبران خدمات مالی انگيزشی، موجبات افزايش بهره وری را فراهم كنند.

طرح های مشوق[19] برای متصديان فروش:

برنامه های جبران خدمات برای متصديان فروش به دليل حساسيت كارشان، دارای وضعيت خاص می باشد. برای اين كه متصديان فروش حداكثر تلاش و كوشش لازم را به عمل آورند تا ميزان فروش سازمان افزايش يابد، بايد تدابير و طرح های مناسبی را دنبال نمود؛ معمولاً شركت ها از طرح حقوق و طرح حق العمل و تركيبی از آنها استفاده می كنند:

1. طرح حقوق

بر اساس اين نوع طرح به متصديان فروش، حقوق ثابتی بدون توجه به مقدار فروش پرداخت می گردد. اين طرح در صورتی مناسب است كه شركت ها در پی كشف مشتريان جديد باشند، زيرا در اين صورت متصديان فروش فقط به دنبال فروش كوتاه مدت نيستند، بلكه در پی جستجو و كشف مشتريان جديد و اهداف بلندمدت هستند؛ همچنين ارائه خدمات مشاوره ای برای خريداران، دنبال می شود. اما از آن جايی كه حقوق پرداختی با نتيجه عملكرد فرد ربط پيدانمی كند، انگيزه فعاليت بيشتر ايجاد نمی شود.

2. طرح حق العمل

بر اساس اين طرح، پرداخت به متصديان فروش به ميزان فروشی كه آنها داشته اند وابسته است. در اين صورت متصديان فروش برای تلاش انگيزه بيشتری خواهند داشت و به دنبال جذب خريداران عمده ای خواهند بود كه می توانند از آن طريق، حق العمل بيشتری داشته باشند؛ لذا هرچه فروش بيشتری داشته باشند درآمد بيشتری هم خواهند داشت.

البته طرح مذكور احتمالاً باعث می شود كه بين فروشندگان اختلاف درآمد زيادی ايجاد شود و ممكن است كه باعث احساس بدبينی به اين طرح شود، همچنين ممكن است كه در بعضی مواقع مانند زمان توسعه اقتصادی، درآمد آنها زياد گردد و برعكس در زمان های ديگر كاهش يابد، علاوه برآن باعث می شود كه فروشندگان، ساير وظايف خود مانند ارائه خدمات به مشتريان كوچك را فراموش كنند و دارای ديدگاه كوتاه مدت در مورد فروش گردند يا شايد از روش های غيرمعمول برای جلب مشتری استفاده گردد و اين احتمالاً در بلندمدت به زيان شركت تمام می گردد.

3. طرح تركيبی

بسياری شركت ها به متصديان فروش خود، تركيبی از حقوق و حق العمل پرداخت می كنند. در واقع متصديان دارای حقوق ثابتی می باشند، علاوه بر آن بر اساس فعاليت و نتايج فروششان، حق العمل دريافت می كنند.

اين طرح دارای مزايای هر دو، طرح حقوق و طرح حق العمل می باشد؛ در واقع متصديان فروش، نگران درآمد آينده شان نيستند و احساس امنيت دارند، همچنين هر چه تلاش بيشتری داشته باشند درآمد بيشتری هم خواهند داشت.

مديران می توانند با بررسی شرايط برای اقدامات عالی متخصصان فروش، پاداش ويژه ای را هم درنظر بگيرند. البته ساير افراد سازمان به ويژه سرپرستان و مديران ميانی بايد با توجه به اثری كه عملكرد آنها در سازمان داشته است، مورد توجه قرار گيرند و به طور منصفانه حقوق آنان پرداخت شود. به هرحال تمام افراد سازمان بايد اين احساس را داشته باشند كه عملكرد و اقدامات برجسته و تلاش های مستمر آنها ناديده انگاشته نمی شود.

مكتب اسلام در برنامه های تربيتی خود به دنبال تقويت ارتقای فرهنگی و رشد معنوی كاركنان می باشد تا با ايجاد روحيه دينی، تقوا و خداترسی، ضمن رشد و تعالی معنوی انسان ها، اهداف سازمان هم تأمين گردد. در اين مكتب، انسان در درجه اول فعاليتش را برای رضا و خشنودی خداوند و عنايت به پاداش های اخروی انجام می دهد و در انجام امور در هر شرايط از ياد خداوند تبارك و تعالی غافل نمی باشد.

در اسلام با وجود اين مبانی اعتقادی قوی، توصيه می شود كه بايد در پرداخت حقوق كارگزاران به عدالت رفتار شود و هر كس بايد با توجه به عملكردی كه داشته است، پاداش بگيرد؛ آنهايی كه دارای عملكرد عالی می باشند مورد تشويق و قدردانی قرار گيرند، زيرا تشويق و قدردانی نه تنها موجب دلگرمی كاركنان شايسته و بهبود عملكرد می گردد، بلكه بر رفتار و نگرش ساير كاركنان هم تأثير می گذارد. حديثی از حضرت علی(ع) در اين زمينه داريم كه «اُزجِرِ الْمُسِی ء بِثَوابِ الْمُحْسِن؛ خطا كار را با پاداش دادن به نيكوكار تنبيه كن».

 جبران خدمت غيرمالی:

همچنان كه بيان شد متقاضيان شغل، فقط برای دريافت حقوق و مزايا به استخدام سازمان ها در نمی آيند، بلكه با آن می خواهند جوابگوی نيازهای متعدد خود باشند و موجبات رشد و تعالی آنها فراهم شود. سازمان ها نيز در قبال كار افراد، فقط توجه به حقوق ومزايا برای آنها نداشته، بلكه از طريق فراهم كردن شغل مناسب و شرايط محيطی مطلوب در پی برآوردن نيازهای بلندمرتبه و عالی نيروی انسانی سازمان می باشند. لذا قسمت مهمی از جبران خدمات و زحمات نيروی انسانی سازمان با پاداش های غيرمالی تأمين می گردد و اين مهم از طريق شغل و محيط شغلی مورد توجه است. جهت آگاهی بيشتر به توضيح مختصری درباره شغل و محيط شغلی می پردازيم:

1. شغل

كار، جزء نيازهای ذاتی انسان ها به شمار می آيد و انسان ها با انجام كار می توانند در جهت برآوردن تمايلات و نيازهای خود اقدام كنند. امروزه به دليل پيشرفت جوامع تاحد زيادی نيازهای سطوح پايين مانند زيستی و ايمنی انسان ها برآورده شده است، آنها اغلب به دنبال تأمين نيازهای سطوح بالای انسانی، مانند نياز به احترام، قدر و منزلت و خوديابی هستند.

يكی از اهداف مهم مديريت منابع انسانی، آن است كه با رضايت كامل، ملزومات شغل را با توانايی ها و تمايلات كاركنان تطبيق دهد و برای دستيابی به آن در پی طراحی مناسب مشاغل باشد. اگر چه طراحی شغل را عمدتاً مديران اجرايی سازمان انجام می دهند، اما وضعيت عالی، زمانی ايجاد می شود كه به طور مستقيم متخصصان منابع انسانی نيز در وظيفه طراحی شغل به كار گرفته شوند.

يك موضوع اصلی در نظريه های انگيزه، شغل است و اعتقاد بر اين است كه شغل يك عامل حياتی از برنامه كل جبران خدمات می باشد؛ به همين دليل برخی سازمان ها به طور فعال در غنی سازی شغل درگير شده اند، زيرا نيروی انسانی با انجام كار در مشاغل جذاب و بامعنا و با محتوا و غنی پاداش مهمی دريافت می كنند. اين نوع پاداش، ماهيتاً در طبيعت شغل است و كاركنان با انجام مشاغل مورد علاقه و غنی لذت می برند و با انجام آنها، احساس می كنند كه فردی مهمند و منجر به ايجاد عزت نفس  برای فرد می شود. اين احساس مهم به سعی و تلاش بيشتر افراد منجر می گردد و از اين طريق، موجبات رشد و پيشرفت نيروی انسانی فراهم می شود.

يكی از دانشمندان معروف مديريت در اين زمينه بيان می كند: برای اين كه انسان های ناآگاه را به انسان های آگاه و انسان های دارای احساس كوچك را به انسان های بزرگ و انسان های غيرخلاق را به خلاق تبديل كنيد بايد مشاغلی به آنها واگذار شود، كه با انجام آن بتوانند به نيازهای ذاتی خود پاسخ مثبت دهند و از طريق آن احساس اهميت كنند.

بنابراين شغل خوب و پرمعنا و غنی مهم ترين روش ايجاد عزت نفس و احساس اهميت است كه موجبات رشد و پيشرفت نيروی انسانی را فراهم می كند. البته يك شغل، ممكن است برای يك شخص، جالب و غنی باشد ولی برای شخص ديگر اين طور نباشد؛ لذا لازم است ابتدا به بررسی توانايی ها، نيازها و علائق نيروی انسانی پرداخته شود، بعد شغل مناسب درنظر گرفته شود، به طوری كه با انجام آن، اهداف مذكور حاصل گردد.

 2. محيط شغل

محيط شغل هر چه مناسب تر باشد كاركردن در آن محيط و شرايط برای نيروی انسانی جالب تر خواهد بود و آنها می توانند با وضعيت بهتری به اهداف خود دست يابند؛ لذا محيط شغل می تواند قسمت مهم ديگری از جبران خدمات غيرمالی را در برگيرد. عوامل زيادی محيط شغل را در برمی گيرد كه در اين قسمت به توضيح آنها پرداخته می شود:

الف) خط مشی های محكم و ثابت بسياری خط مشی های سازمانی در زمينه عملكرد نيروی انسانی می باشد. اگر اين خطمشی ها، صداقت و صميميت را در روابط مديران با ساير كاركنان مدنظر داشته باشد، می تواند به منزله بخشی از جبران خدمات غيرمالی محسوب گردد، مانند خط مشی هايی كه به نيروی كار، مانند يك انسان نه يك ابزار كار می نگرد و برای نيروی انسانی اهميت و احترام قائل می شود. همچنين با ثابت بودن اين نوع خط مشی ها در طول زمان، هرگونه ترس و شك و بی اعتمادی از سازمان و خط مشی های آن از بين می رود؛ در اين صورت اعتماد و اطمينان متقابل به وجود می آيد و كاركردن در چنين محيطی خوشايند است.

ب) سرپرستی شايسته هيچ چيز در زندگی سازمانی نمی تواند به اندازه سرپرست نالايق، كاركنان را تضعيف روحيه كند. سازمان های موفق برنامه های پرورشی مداومی برای بهسازی سرپرستان و مديران اجرايی دنبال می كنند، زيرا سرپرست بايد در فكر و عمل برای كاركنان خود اسوه و الگو باشد و در اين صورت موجبات رشد و تعالی افراد سازمان فراهم می شود. كار در چنين محيطی و با چنين سرپرست لايق و شايسته، لذت بخش است و افراد می توانند در كنار آن به نيازهای سطوح بالای خود پاسخ مثبت دهند.

پ) همكاران همخو نيازهای اجتماعی از نيازهای مهم و اساسی انسان هاست، آنها مايلند روابط صميمی با همكاران خود داشته باشند و همچنين مورد پذيرش گروه واقع گردند؛ لذا سازمان ها بايد شرايطی را فراهم كنند كه اين خواسته ها برآورده گردد. در اين راستا توسعه گروه های كاری با مشاركت افراد همخو و دارای شباهت روحی بسيار مؤثر واقع می گردد. اين مهم به بهبود روحيه كاری و انگيزه منجر می گردد، زيرا افراد همديگر را حمايت می كنند و مشكلات كاری حل وفصل می گردد و در افزايش بهره وری سازمان هم مؤثر می باشد. فراهم كردن چنين شرايطی خود نوعی جبران خدمات غيرمالی است.

ت) شرايط كاری مناسب شرايط فيزيكی محيط كار بايد ايمن و از هرگونه خطرات احتمالی به دور باشد و كاركنان با انجام وظايفشان دچار خستگی جسمی و روحی نگردند. در شرايط مطلوب محيط كاری، كاركردن خوشايند می باشد و فراهم كردن آن می تواند جبران خدمات و زحمات افراد سازمان محسوب گردد.

ث) ساعات كاری متغير وضعيتی كه اجازه می دهد كاركنان ساعات كاری خودشان را با محدوديت های معين، انتخاب كنند به عنوان ساعات كاری متغير نام می گيرد. در اين نوع سيستم، كاركنان با همان تعداد ساعات موردنظر و با همان برنامه، كار خود را انجام می دهند اما آنها اجازه دارند كه اين ساعات را در محدوده معينی انتخاب كنند؛ اين محدوده معين حداكثر طول يك روز كاری است. زمان اصلی، قسمتی از يك روز كاری است كه تمام كاركنان بايد حاضر باشند و زمان متغير، قسمتی از يك روز كاری است كه بين آن، كاركنان می توانند برنامه كاری شان را تغيير دهند.

اين نوع سيستم، اجازه می دهد كه كاركنان، كارشان را ساعت شش صبح شروع و تا ساعت هجده كامل كنند؛ در اين صورت، كاركنان می توانند برنامه ريزی كنند تا نيازهای شخصی خود را برآورده سازند، برای مثال شخصی را درنظر بگيريد كه بايد قبل از ظهر، فرزند خود را از مدرسه به منزل برساند، بدون وجود چنين سيستمی اين كار غيرممكن است؛ طبيعی است كه كاركردن در اين شرايط بسيار برای او جالب تر است تا وضعيتی كه چنين نباشد.

ساعات كاری متغير برای بسياری سازمان ها مناسب است، اما كاربرد آن در صورت وجود عمليات و فرآيند خط توليد يا وجود چند شيفت كاری در شركت، محدود می گردد؛ لذا بايد با بررسی شرايط كار سيستم مناسب اجرا گردد.

ج) هفته كاری فشرده از هر ترتيبی در ساعات كاری كه اجازه می دهد كاركنان در تعداد روزهايی كمتر از پنج روز كاری هفته، تعهدات كاری شان را كامل كنند به هفته كاری فشرده نام برده می شود. عمومی ترين روش، اين است كه يك هفته كاری با چهار روز و هر روز ده ساعت تكميل گردد؛ در اين صورت برای بعضی كاركنان موجب افزايش رضايت شغلی می گردد. علاوه برآن با استفاده از اين وضعيت می توانند از اوقات فراغت ايجاد شده، در فعاليت های تجارتی و تفريحی و امثال آن استفاده كنند.

همچنين كاركنانی، كه فاصله منزل آنها تا محل كارشان مسافت زيادی است، از اين طريق بهتر می توانند به كار خود ادامه دهند؛ البته اين وضعيت ممكن است به بروز مسائلی مانند كاهش كيفيت محصول به دليل خستگی كاركنان و كاهش خدمات به مشتری منجر شود.

چ) فرهنگ سازمان شايد بتوان مهم ترين عامل مؤثر بر رضايت شغلی و نظام جبران خدمات غيرمالی را فرهنگ سازمانی دانست. درباره فرهنگ سازمان تعاريف مختلفی وجود دارد كه آنها را می توان اين چنين جمع بندی كرد: فرهنگ سازمان، نظام اعتقادات و باورهای اساسی و ارزش های حاكم در سازمان است كه در طول زمان، ايجاد و توسعه يافته و منجر به ايجاد هنجارها و الگوهای رفتاری گرديده است.

فرهنگ سازمان بر ادراك و تفكر و احساس كاركنان، هدف ها و ابزارها و روش های عمل، برفرآيند تصميم گيری و حل مسائل، انگيزه و رضايت و روحيه افراد و ميزان خلاقيت و نوآوری تأثير می گذارد؛ لذا در مديريت و سازمان چيزی آزاد و به دور از تأثير فرهنگ وجود ندارد.

سازمان هايی كه فرهنگی قوی دارند، يعنی اعضای آن سازمان درباره اهميت باورها و ارزش های فرهنگ توافق دارند و ارزش های كليدی آن مشتاقانه حفظ شده و به طور گسترده در سطح سازمان پخش شده است - احتمال اين كه كاركنان كارشان را ترك كنند بسيار پايين تر از سازمان های ديگر است، زيرا اين نوع فرهنگ چون ابزاری قدرتمند به عنوان جانشينی برای رسمی سازی سازمان، عمل می كند، حتی می تواند از كنترل رسمی ساختاری نافذتر باشد، زيرا فرهنگ ذهن و روح را كنترل می كند.

با اين توضيح مختصر در مورد فرهنگ سازمان، نتيجه می گيريم كه هر چه فرهنگ سازمان از قدرت و انسجام بيشتر برخوردار باشد و بين نيازهای فردی و ارزش های فرهنگی سازمان همخوانی وجود داشته باشد، رضايت شغلی افزايش می يابد؛ در چنين وضعيتی، فرهنگ مطلوب سازمانی، بخشی از جبران خدمات غيرمالی محسوب می گردد.

اما اگر بين ارزش ها و نيازهای كاركنان و فرهنگ سازمان، همخوانی و سازگاری وجود نداشته باشد، برای مثال اگر مفروضات تئوری x در سازمان حاكم باشد، كاركنان نمی توانند با رضايت كامل به فعاليت بپردازند و برای آنها كاركردن رنج آور خواهد بود و به ترك خدمت منجر می گردد.

دانشمندان مديريت، امروزه با توجه به اهميت فرهنگ سازمانی و نقش آن در عملكرد نيروی انسانی، وظيفه اساسی رهبران سازمان را تغيير و تحول فرهنگ سازمان و وضع ارزش های مناسب می دانند.

  نظریه های حقوق و دستمزد:

1- سندیکا، اتحادیه و کنفدراسیون:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد توسط سندیکاها، اتحادیه ها و کنفدراسیونها تعیین می شود. آنها به کنترل عرضه نیروی کار به بازار و تقلیل آن در مواقع حساس می پردازند و از طریق اعتصابها  کارفرمایان را به پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر وادار می کنند.

سندیکا سازمانی است که به منظور حفظ منافع حرفه ای و بهبود وضع اقتصادی و اجتماعی، به وسیله کارگران یک حرفه یا صنعت و یا مشاغل آزاد تشکیل می شود.

ائتلاف چند سندیکا، اتحادیه ها را ایجاد می کند و کنفدراسیونها از ائتلاف چند اتحادیه تشکیل می شوند.

 2- نظریه بهره وری:

بر اساس این نظریه میزان حقوق و دستمزد کارکنان به نسبت افزایش کارایی و بازدهی افزایش می یابد.

این نظریه به عنوان یک اقدام مقطعی برای مقابله با تورم به کار می رود. اما در دراز مدت آثار نامطلوبی به همراه دارد.

مشکلات ناشی از نظریه بهره وری در تعیین میزان حقوق و دستمزد:

1- مقداری از درآمد سازمان را به جای تولید صرف پرداخت حقوق و دستمزد می کند درنتیجه میانگین تولید سالانه کاهش می یابد.

2- روش دقیقی برای سنجش بهره وری که مورد قبول همگان باشد، وجود ندارد

3- میزان افزایش بهره وری را نمی توان در کوتاه مدت به دست اورد

4- میزان افزایش در تولید ممکن است به علت استفاده از فن آوریهای جدید باشد نه بهر ه وری نیروی کار

 3- قوانین و مقررات دولتی:

در نظامهای اقتصادی ارشادی( دولتی) معمولا دولتها با تصویب قوانین و مقررات میزان حقوق و دستمزد عادلانه را برای کارکنان تعیین می کنند زیرا در این نظامها دولتها هدایت فعالیتهای اقتصادی را بر عهده دارند.

  4- نظرية مزد بر اساس معيشت:

اين نظريه توسط مالتوس و ريكاردو ارائه شد.بر اساس اين نظريه نرخ مزد در دوره‌هاي بلند مدت دچار نوسان شده و در سطح بالاتر يا پايين‌تر از سطح معيشت افزايش و يا كاهش مي‌‌يابد. چنين افزايش و كاهش در بلند مدت متوسط سطح معيشتي را نشان خواهد داد.

در زمان رونق، دستمزدها افزايش خواهد يافت.بنابر‌اين كارگران مي‌توانند غذاي بيشتري بخرند.غذاي بيشتر يعني كودكان بيشتر و بهداشت و سلامت بيشتر، ليكن افراد بيشتر به غذاي بيشتري نياز دارند.در نتيجه سهمية غذا كمتر خواهد شد. افزايش جمعيت منجر به عرضه كار بيشتر و تقاضاي كمتر براي كار و در نتيجه كاهش نرخ دستمزد،سوء تغذيه،گرسنگي و عدم اشتغال نيروي انساني را موجب خواهد شد.

5- نظريه وجه مزد دستمزدها:

جانشين نظريه مزد بر اساس معيشت، نظريه وجه مزد بوده كه توسط  جان استوارت ميل در نيمه اول قرن 19 مطرح گرديده است. بر اساس اين نظريه دستمزد براي يك فرد از مقدار پول و سرماية معيني كه براي پرداخت دستمزد اختصاص داده شده محاسبه ميگردد؛ يعني اينكه سطح دستمزد براي هر فرد به نسبت كل وجه اختصاص داده شده به تعداد كارگران محاسبه ميشود. به طور مثال اگر وجه 100 ريال پولي است و 10 كارگر وجود دارد سطح دستمزد براي دورة زماني مزبور 10 واحد پولي است كه از رابطة زير بدست مي‌آيد:

       سطح دستمزد براي هر كارگر = تعداد كارگران  / وجه دستمزد

 6- نظریه عوامل فرهنگی و ارزشی:

هر فرهنگ ارزشهایی دارد که می تواند بر میزان حقوق و دستمزد به طور مستقیم و غیر مستقیم تاثیر گذار باشد.

برای نمونه به بررسی نظام حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی می پردازیم.

 نظام حقوق و دستمزد در اسلام:

حقوق و دستمزد در فرهنگ اسلامی عبارت است از ارزش کار انسان که این ارزش نیز بر حسب نیاز مردم جامعه فرق دارد.

به طور کلی در فرهنگ اسلامی سه روش برای پرداخت حقوق و دستمزد وجود دارد:

1- روش پرداخت حقوق و دستمزد به صورت مستقیم

2- روش شرکت در منافع یا محصولات

3- تلفیق دو روش بالا

 اول آنکه اسلام کار اقتصادی مفید و سازنده را منشاء مالکیت می داند و از میان کارهای اقتصادی، کارهایی را که نتایج آنها ارضای نیازهای تجملاتی باشد و یا احتکار را که نتیجه آن برتری گروهی سود جو بر جامعه است، رد کرده و درآمد ناشی از آن را منشاء مالکیت نمی داند.

دوم آنکه در فرهنگ اسلامی، افراد به سه دسته تقسیم می شوند که هر دسته حقوق و دستمزد متفاوتی دارد:

1- کسانی که برتری فکری و یا نیروی زیادی دارند و می توانند سطح زندگی خود را بالا برده و بهبود ببخشند. برای این گروه ملاک سهمشان از توزیع، کار است.

2- افرادی که می توانند کار کنند ولی حاصل کارشان برآورنده لوازم و نیازهای اولیه و اساسی زندگی آنها نیست. ملاک این گروه برای توزیع کار و نیازهای آنان می باشد که بر اساس کار و تعاون تامین می گردد

3- ناتوانان جسمی و ذهنی و بیماران روانی که بر توزیع برای این گروه بر مبنای نیازهای انان است.

سوم قاعده توازن است. بر مبنای این قاعده در فرهنگ اسلامی پرداخت حقوق و دستمزد باید همراه با عدالت اجتماعی باشد و حداقل نیازهای انسانی برای همگان تامین گردد.

 چهارم اینکه از دید اسلام حقوق و دستمزد عادلانه یعنی حداقل بر مبنای نیاز عامل کار به اضافه تغییرات مبتنی بر کارآیی .ساعت کار از دید فرهنگ اسلامی 8 ساعت است و شخص با هشت ساعت کار در روز باید توانایی اداره خانواده خود را به راحتی داشته باشد.

 انواع دستمزد بر اساس نوع فعاليت :

1- دستمزد مستقیم:

عبارت است از هزینه کار انجام شده ای که مستقیما به جهت ساخت محصول ، پرداخت و یا تعهد شود. به عبارت دیگردستمزد کارگرانی را که مستقیما به ساخت محصول اشتغال دارند دستمزد مستقیم  می‌گویند.

2- دستمزد غیر مستقیم:

عبارت است از هزینه نیروی کار انجام شده که مستقیما در ساخت محصول صرف نشده باشد. به عبارت دیگر دستمزد سرکارگران ،سرپرستان و کسانی که به تعمیر و نگهداری ماشین آلات اشتغال دارند و مستقیما تاثیری در تولید ندارند دستمزد غیر مستقیم می گویند.

 اطلاعات لازم برای محاسبه حقوق و دستمزد:

برای محاسبه هزینه حقوق و دستمزد باید اطلاعات و عوامل لیست حقوق و دستمزد را شناخت و علاوه بر آن از قوانین و مقررات مربوط(کار و بیمه های اجتماعی مالیات و ...)اطلاعات کافی داشت. برخی اطلاعات مربوط به دستمزد شامل مدت کارکرد، حقوق پایه، اضافه کاری نوبت کاری، مرخصی استحقاقی، پاداش، کارآموزی، اوقات تلف شده، طرحهای تشویقی، حق بیمه‌ های اجتماعی، سهم کارفرما، بیمه عمر، بیمه حوادث ناشی از کار و هزینه های رفاهی کارگران می باشد.

حقوق و دستمزد پایه و فوق العاده ها و نوبت کاری :

حقوق پایه حقوقی است که با رعایت قانون کار (برای کارگران رسمی) و یا به وسیله عقد قراردادی که مغایر قانون کار نباشد(برای کارگران قراردادی) برای انجام یک ساعت کار و یا تولید یک واحد محصول تعیین و به صورت ساعتی، روزانه ،هفتگی و معمولا ماهانه پرداخت می شود.

ماده 32 : سیستم حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو بخش حقوق و دستمزد ثابت ( حقوق و دستمزد کارکنان عادی، حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین  و حقوق و دستمزد متغیر تشکیل می گردد.   الف - حقوق و دستمزد ثابت: عبارتست از مجموع مزد شغل و مزایای ثابت پرداختی به تبع شغل.

  به منظورتعیین حقوق و دستمزد کارکنان شرکت از دو روش استفاده می شود:

1- حقوق و دستمزد کارکنان عادی:

حقوق و دستمزد کارکنان عادی بر اساس طرح طبقه بندی مشاغل که به تایید وزارت کار و امور اجتماعی می رسد تعیین و پرداخت می گردد و حقوق دستمزد مدیران و متخصصین شرکت که بر اساس مجوز وزارت کار و امور اجتماعی مزد آنان از طرح طبقه بندی مشاغل خارج شده ، بر اساس آیین نامه مربوطه قابل پرداخت خواهد بود.

2- حقوق و دستمزد مدیران و متخصصین :

به منظور تعیین ثابت مدیران و متخصصین شرکت از روش امتیازی شخص و شغل با درنظر گرفتن ضوابط قانون کار استفاده گردیده است. بر اساس این روش ابتدا خصوصیات فردی، قابل اندازه گیری افراد تحت عنوان عوامل فردی مشخص شده و سپس عوامل شغلی مدیران و متخصصین بر اساس مشاغل مورد تصدی آنان در طرح طبقه بندی مشاغل مشخص می گردد                 

    1-2- عوامل تشکیل دهنده نظام حقوق مدیران و متخصصین شرکت به شرح زیر می باشد:

1-1-2- مصوبات شورای عالی کار در مورد حقوق و دستمزد

2-1-2- عوامل فردی

3-1-2 عوامل شغلی مشخص شده در طرح طبقه بندی مشاغل

4-1-2- امتیازات در اختیار هیئت مدیره

پرداخت به مشاغل مديريتي:

ميزان حقوقي که به مديران پرداخت مي شود تابع دو عامل اصلي است: 1) اهميت و ارزش مشاغل مديران براي سازمان، 2) توان و شايستگي آنها در انجام وظايف و مسئوليتهايشان. در اين مشاغل، حقوق پايه، مبناي پرداخت به مديران را تشکيل مي دهد زيرا مزاياف پرداختهاي تشويقي و امتيازهاي خاص بر اساس آن اعطا مي گردد.

پرداختهاي تشويقي بر دو نوع است. پرداختهايي که به خاطر موفقيت مديران در دستيابي به اهداف کوتاه مدت به آنها اعطا مي گردد و پرداختهايي که به خاطر موفقيتهاي دراز مدت آنان اعطا مي گردد.

امتيازهاي خاص، چنانکه از نام آن پيداست، تنها به معدودي از مديران اعطا مي گردد.

 پرداخت به مشاغل حرفه‌اي:

تعيين حقوق و مزاياي متخصصان و کارکنان حرفه اي، کار ساده اي نيست و مسائل و مشکلات خاصي را در بر دارد. عوامل مهم در اين مشاغل، کنجکاوي، قدرت تشخيص مسائل و حل آنها، نوانديشي و خلاقيت مي باشد که قابل اندازه گيري دقيق نيست.

در قيمت گذاري مشاغل حرفه اي ذهنيت، قضاوت و ملاکهاي ارزشي استخدام کننده در مقايسه با مشاغل غير حرفه اي، نقش بيشتري دارد.

 ب- حقوق و دستمزد متغیر ( پاداش عملکرد – بهره وری ):

به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان ، افزایش بهره وری و اثربخشی و ارتقاء سطح کمی و کیفی خدمات که در نهایت منجر به افزایش درآمد برای شرکت خواهد شد، بر اساس گزارش عملکرد دوره های سه ماهه امور مالی متناسب با نقشی که کارکنان در به ثمر رسانیدن موفقیت آمیز فعالیت های محوله ، ارتقای دانش و اعتبار و همچنین ایجاد درآمد برای شرکت داشته اند می باشد و پرداخت حقوق و دستمزد متغیر بر اساس سود ناويژه و تقسیم بندی مشاغل که به تصویب هیئت مدیره خواهد رسید بوده و در پایان هر سال مابه التفاوت آن تسویه خواهد شد. بدیهی است مبالغ دریافتی  از این طریق جنبه مستمر نخواهد داشت.

ماده 33- افزایش عمومی :

افزایش عمومی حقوق و دستمزد کارکنان تابع مصوبات اعلام شده توسط وزارت کار و امور و اجتماعی و یا سایر مراجع ذیصلاح خواهد بود.                                                  

ماده 34 – فوق العاده ها :

به کارکنان شرکت علاوه بر حقوق و دستمزد ثابت و متغیر، مبالغی تحت عنوان فوق العاده به شرح ذیل قابل پرداخت می باشد:                                                                           

‌1- فوق العاده های بدی آب و هوا، محرومیت از تسهیلات زندگی و محل خدمت

2- به کلیه کارکنان دائم و قراردادی شرکت که در مناطق بد آب و هوا و محروم از تسهیلات زندگی و یا در مناطق دور از مرکز ( محلی خارج از محل استخدام اولیه ) به خدمت اشتغال دارند و یا به آن مناطق انتقال می یابند، علاوه بر حقوق و مزایای ثابت ماهانه فوق العاده هایی تحت عنوان فوق العاده بدی آب و هوا ، محرومیت و محل خدمت پرداخت خواهد شد. مبنای محاسبه فوق العاده های فوق بر اساس حقوق و دستمزد مبنای کارکنان طبق آيين نامه و جداول خواهد بود.                                                                                              

 ج‌- فوق العاده اضافه کاری:

 فوق العاده اضافه کاری در مقابل ساعات کار اضافی خارج از وقت اداری در مواقع ضروری و استثنایی برای انجام وظایف مشخص پرداخت خواهد شد.               

حداکثر ساعات کار اضافی روزانه 4 ساعت خواهد بود ، مگر در موارد استثنایی که با تصویب مدیرعامل ، اضافه کاری بیش از 4 ساعت مجاز خواهد بود .

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید