معماری رهبری در مقیاس انسانی: آسیبپذیری استراتژیک، هوش روایی و همدلی عملیاتی در شرایط پیچیدگی، ابهام و عدم قطعیت
۱. مقدمه
تئوری رهبری به طور تاریخی بر ویژگیها، رفتارها و شایستگیهایی
تأکید کرده که رهبران را قادر میسازد دیگران را به سمت اهداف از پیش تعریف شده
هدایت کنند (Burns, 1978; Bass, 1985). این مدلها به طور
ضمنی محیطهایی را فرض میگیرند که با ثبات نسبی، علیت خطی و وضوح اطلاعاتی مشخص میشوند.
با این حال، سازمانهای معاصر به طور فزایندهای با شرایط پیچیده، مبهم و نامطمئن
(CAU- complex, ambiguous, and uncertain) مواجه میشوند که در
آن نتایج غیرخطی هستند، تفاسیر مورد مناقشه قرار میگیرند و دقت پیشبینی محدود
است (Snowden
& Boone, 2007).
در چنین شرایطی، اثربخشی رهبری را نمیتوان صرفاً به قاطعیت یا
تخصص تقلیل داد. در عوض، این اثربخشی به ظرفیت معماریکردن شرایطی بستگی دارد که
به کنشگران توزیعشده اجازه میدهد علیرغم عدم قطعیت، بهطور منسجم بیاموزند، تفسیر
کنند و عمل کنند (Senge, 1990). این مقاله مفهوم معماری رهبری در مقیاس
انسانی را پیش میبرد، رویکردی رهبری که بهطور صریح محدودیتهای شناختی، عاطفی و
اجتماعی انسان را به رسمیت میشناسد و این شناخت را در شیوههای رهبری و سیستمهای
سازمانی جاسازی میکند.
سه مؤلفه بنیادین این معماری بررسی میشود: آسیبپذیری استراتژیک[1]، هوش روایی[2] و همدلی عملیاتی.[3]
۲. آسیبپذیری
استراتژیک: قدرت از طریق ناکاملبودن
۲.۱ مبانی
مفهومی
مدلهای اقتدار کلاسیک رهبری را معادل قطعیت، کنترل و قاطعیت میدانند
(Weber,
1947). در سیستمهای پیچیده، با این حال، چنین قطعیتی اغلب از نظر
معرفتشناختی ناحق و از نظر عملیاتی پرخطر است. آسیبپذیری استراتژیک رهبری را با
این شناخت بازتعریف میکند که افشای عمدی و محدود عدم قطعیت، محدودیتها و شکست میتواند
اعتماد، یادگیری و ظرفیت انطباقپذیری را افزایش دهد.
آسیبپذیری استراتژیک با تئوری رهبری اصیل همسو است، که بر
شفافیت رابطهای و پردازش متعادل به عنوان منابع مشروعیت رهبر تأکید دارد (Avolio &
Gardner, 2005)، و با رهبری انطباقی، که رهبری را بسیج هوش
جمعی به جای ارائه راهحلهای فنی میبیند (Heifetz et al.,
2009). مهم این است که آسیبپذیری استراتژیک، افشای هیجانی بیش از حد نیست؛
بلکه یک عمل مبتنی
بر هدف است که در خدمت اهداف سازمانی انجام میشود.
۲.۲ شواهد تجربی
و موارد تجاری
یک مثال گستردهشده، رهبری
ساتیا نادِلا[4] در مایکروسافت است.
پس از انتصاب به مدیرعامل، نادلا صریحاً به نقاط کور استراتژیک و شکستهای گذشته
اعتراف کرد و در عین حال ذهنیت "یادگیری فراگیر[5]" را ترویج داد. این
آسیبپذیری آشکار از طریق تغییرات در سیستمهای ارزیابی عملکرد و توسعه رهبری
تقویت شد و به افزایش همکاری، نوآوری و خلق ارزش بلندمدت کمک کرد (Ibarra & Rattan,
2018).
به طور مشابه، تمرین
هانسِی در تویوتا[6] بازتاب
جمعی درباره شکست را حتی در پروژههای موفق نهادینه میکند. این عمل بازتاب
اصول سازمانهای
با قابلیت اطمینان بالا است، که بر شناسایی زودهنگام خطا و
یادگیری مستمر به عنوان محافظهایی در برابر شکست فاجعهبار تأکید دارند (Weick &
Sutcliffe, 2015).
تحقیقات از این شیوهها حمایت میکنند. ادموندسون (1999) نشان داد
که ایمنی روانشناختی—که اغلب توسط آسیبپذیری رهبر کاتالیز میشود—پیشنیاز یادگیری
تیمی است. براون (2018) بیشتر نشان داد که آسیبپذیری رهبر، گزارشدهی زودهنگام
خطا را افزایش میدهد و ریسک آتی را کاهش میدهد.
۲.۳ پیامدهای
عملی
رهبران میتوانند آسیبپذیری استراتژیک را با موارد زیر عملیاتی
کنند:
·
ایجاد انجمنهای
ساختاریافتهای که در آن رهبران بهطور آشکار سؤالات حلنشده را بیان میکنند.
·
پاداشدادن به رفتارهای
گزارشدهی زودهنگام خطا و یادگیری.
·
مدلسازی بازتابی که بر
یادگیری به جای خودمحافظتی تأکید دارد.
۳. هوش روایی:
معناسازی در شرایط پیچیدگی، ابهام و عدم قطعیت
۳.۱ از پردازش
اطلاعات تا ساخت معنا
در محیطهای پایدار، اثربخشی رهبری اغلب با پیشبینی و بهینهسازی
مرتبط است. تحت شرایط CAU، با این حال، قابلیت اطمینان پیشبینی از
دست میرود و رهبری به سمت معناسازی تغییر
میکند. معناسازی به ساخت اجتماعی تفاسیر مشترکی اشاره دارد که اقدام هماهنگ را
علیرغم درک ناقص ممکن میسازد (Weick, 1995).
پیچیدگی مستلزم علیت غیرخطی است؛ ابهام بازتاب چندین تفسیر محتمل
است؛ عدم قطعیت نشاندهنده عدم وجود پیشبینیهای قابل اعتماد است (Snowden &
Boone, 2007). در چنین زمینههایی، رهبران نمیتوانند عدم قطعیت را حذف کنند،
اما میتوانند آن را قابل مدیریت کنند با ارائه چارچوبهای تفسیری به جای پاسخهای
قطعی.
۳.۲ روایت به
عنوان مکانیسم هماهنگی
روایتها به عنوان زیرساخت شناختی در سیستمهای پیچیده عمل میکنند،
توجه و ارزشها را در کنشگران غیرمتمرکز همسو میکنند (Gavetti et al.,
2007). بر خلاف قوانین، روایتها منعطف و زایا هستند، و امکان انطباق محلی
را در حالی که انسجام جهانی را حفظ میکنند، فراهم میآورند.
یک مثال برجسته، تحول
IBM تحت لو گرستنر[7] است،
جایی که رهبری هویت IBM را از مجموعهای از سیلوهای محصول به ارائهدهنده راهحلهای
یکپارچه بازتعریف کرد. این تغییر روایی، تصمیمگیری هماهنگ را بدون کنترل گسترده
از بالا به پایین ممکن ساخت (Gerstner, 2002).
۳.۳ معناسازی،
ایمنی روانشناختی و اقدام توزیعشده در زمینههای تجاری مبهم
ابهام در محیطهای سازمانی اغلب اضطراب، روتینهای دفاعی و ریسکگریزی
ایجاد میکند—دینامیکهایی که یادگیری و رفتار انطباقی را مهار میکنند. در چنین
زمینههایی، معناسازی نقشی تعدیلکننده حیاتی بازی میکند با بازتعریف عدم قطعیت به
عنوان یک وضعیت سازمانی مشترک به جای یک شکست شناختی فردی. این بازتعریف بهطور
نزدیک با ایمنی
روانشناختی مرتبط است، که به عنوان باوری جمعی تعریف میشود
که ریسکپذیری بینفردی قابل قبول است (Edmondson, 1999).
روایتهایی که صریحاً ابهام را تصدیق میکنند—به جای پنهان
کردن آن پشت قطعیت مصنوعی—فروتنی معرفتشناختی را علامت میدهند و مشارکت در سطوح مختلف سلسلهمراتبی
را دعوت میکنند. رهبرانی که میگویند، "ما هنوز وضوح نداریم، اما اینجا نحوه
یادگیری و تصمیمگیری مشترک ماست"، فضای تفسیری برای آزمایش، مخالفت و قضاوت محلی
ایجاد میکنند. در مقابل، روایتهایی که اطمینان کاذب ارائه میدهند اغلب صدای
مخالف را سرکوب و ریسک سیستماتیک را تشدید میکنند.
یک مثال تجاری برجسته را میتوان در مدل سازمانی نتفلیکس تحت رید هستینگز[8] یافت.
هستینگز در یک محیط رسانهای بسیار نامطمئن و به سرعت در حال تحول فعالیت میکرد،
رهبری نتفلیکس عمداً از مکانیسمهای کنترل تجویزی اجتناب کرد. در عوض، هستینگز
یک روایت قصد واضح
را حول ارزشهایی مانند آزادی، مسئولیتپذیری و قضاوت بیان کرد، که به صراحت در
"دک فرهنگی نتفلیکس" که به طور گسترده مورد استناد قرار گرفته، مستند
شده است (Hastings & Meyer, 2020). به جای صدور دستورالعملهای
دقیق، رهبری زمینه—اولویتهای استراتژیک، منطق بازار و اصول تصمیمگیری—را فراهم کرد
و به کارکنان اجازه داد تا در موقعیتهای مبهم اختیار عمل داشته باشند.
تحلیلهای تجربی حاکی از آن است که این رویکرد غنی از زمینه، تصمیمگیری
سریعتر و انطباقپذیری بالاتر را بدون نظارت متمرکز ممکن ساخت (McCord, 2014). مهم این است
که روایت، عدم قطعیت را با تأکید بر یادگیری به جای کمال عادیسازی کرد و در نتیجه
ترس از شکست را کاهش داد و گفتوگوی صادقانه را تشویق کرد. این رویکرد بازتاب
یافتههای تحقیقات سازمانی است که نشان میدهد وضوح هدف همراه با استقلال، عملکرد
تحت عدم قطعیت را افزایش میدهد (Bunderson & Boumgarden, 2010).
یک مثال موازی، تحول
هایر تحت ژانگ رویمین[9] است،
جایی که رهبری سلسلهمراتب سنتی را از بین برد و آنها را با شرکتهای کوچک
خودگردان جایگزین کرد. محور این تحول، صرفاً عدم تمرکز ساختاری نبود، بلکه یک
روایت یکپارچهساز بود که بر ارزش مشتری، مسئولیت کارآفرینی و انطباق مستمر تأکید
داشت. این چارچوب معنای مشترک به هزاران واحد نیمهمستقل امکان داد تا علیرغم سطوح
بالای ابهام محیطی، اقدام هماهنگ انجام دهند (Hamel & Zanini,
2020).
۳.۴ معناسازی
زمانی: یکپارچهسازی گذشته، حال و آینده تحت عدم قطعیت
معناسازی در زندگی سازمانی نه تنها تفسیری، بلکه اساساً زمانی است.
رهبران و اعضای سازمان بهطور مداوم ارتباط بین تجربیات گذشته، اقدامات حال و
آیندههای تصور شده را میسازند تا عدم قطعیت را قابل اقدام کنند. تحت شرایط
پیچیدگی و ابهام، این یکپارچگی زمانی هم دشوارتر و هم پیامددارتر میشود. معناسازی
زمانی به ظرفیت رهبری برای شکلدادن فعال به درک سازمانها از زمان، به ویژه نحوه
تفسیر شکستهای گذشته، جهتدهی تصمیمات حال و تصور آیندههای محتمل اشاره دارد (Kaplan &
Orlikowski, 2013).
در محیطهای پایدار، گذشته اغلب به عنوان راهنمایی قابل اعتماد
برای اقدام آتی عمل میکند. تحت عدم قطعیت، با این حال، تجربه تاریخی میتواند
تبدیل به یک بدهی شود اگر بهطور غیرانتقادی برونیابی شود. بنابراین رهبران باید
در بازتفسیر
انتخابی گذشته درگیر شوند، و بین درسهایی که معتبر باقی میمانند
و مفروضاتی که دیگر برقرار نیستند تمایز قائل شوند. این فرآیند ذاتاً روایی است،
زیرا شامل بازتعریف تاریخ سازمانی به شیوههایی است که یادگیری را حفظ میکند در
حالی که از سرزنش، نوستالژی یا فلجشدن جلوگیری میکند.
تحقیقات درباره یادگیری سازمانی حاکی از آن است که شکست میتواند
یا انطباقپذیری را تسریع کند یا روتینهای دفاعی را تثبیت کند، بسته به اینکه
چگونه در چارچوب زمانی قرار میگیرد (Argyris & Schön, 1978). رهبرانی که شکستها را
به عنوان نقاط پایان میبینند، تمایل دارند ریسکگریزی را برانگیزند، در حالی که
آنهایی که شکستها را به عنوان لحظات انتقالی در یک مسیر در حال تکوین روایت میکنند،
آزمایش و بازتاب را تشویق میکنند. بنابراین معناسازی زمانی، شکست را از یک قضاوت
گذشتهنگر به یک منبع آیندهنگر تبدیل میکند.
در سطح اقدام حال، معناسازی زمانی به سازمانها کمک میکند تا بدون
توهم قطعیت، قاطعانه عمل کنند. رهبران فعال تحت عدم قطعیت نمیتوانند برای اطلاعات
کامل منتظر بمانند؛ در عوض، باید روایتهای موقتی بسازند که اقدام را توجیه
کنند در حالی که برای بازنگری دری باز باقی بمانند. این جهتگیری "اقدام
در حالی که کمتر میدانیم" در تئوری معناسازی محوری است، که تأکید میکند
درک اغلب به جای مقدم بودن، متعاقب عمل میآید (Weick, 1995). با قالببندی تصمیمات
به عنوان گامهای تکرارشونده در یک فرآیند یادگیری مستمر، رهبران ترس از غیرقابل
بازگشت بودن را کاهش میدهند و تصحیح مسیر انطباقی را مشروعیت میبخشند.
بُعد آیندهنگر معناسازی زمانی به ویژه ظریف است. تحت عدم قطعیت،
رهبران با فشار شدیدی برای ارائه پیشبینیهای مطمئن مواجه هستند، اما روایتهای
آینده بیش از حد جبری میتوانند انطباقپذیری را هنگام تغییر شرایط تضعیف کنند.
بنابراین معناسازی زمانی مؤثر شامل بیان مسیرهای معتبر به جای مقاصد ثابت است.
چنین مسیرهایی انسجام جهتدار—وضوح درباره ارزشها، اولویتها و قصد استراتژیک—را بدون ادعای
دقت پیشبینانه ارائه میدهند (Kaplan & Orlikowski, 2013).
یک مثال مستند، روایت
رهبری آمازون تحت جف بزوس[10] است.
در نامههای متوالی به سهامداران، بزوس به طور مداوم استراتژی آمازون را به صراحت
در قالبهای زمانی قالببندی کرد، و بر جهتگیری بلندمدت، آزمایش و صبر برای نتایج
تأکید داشت. شکستهای کوتاهمدت انکار یا کوچکشمرده نشدند؛ در عوض، به صورت روایی
به عنوان سرمایهگذاریهای ضروری در یادگیری سازمانی جایابی شدند. با بیان مکرر
اینکه "شکست و نوآوری، دوقلوهای جداناپذیر هستند"، رهبری آمازون عدم
قطعیت را عادیسازی کرد و ریسکپذیری را به جای بیپروا بودن، زمانیمنطقی
بازتعریف کرد (Bezos, 2016).
این قالببندی زمانی چندین تأثیر سازمانی داشت. اول، هزینه
روانشناختی شکست را کاهش داد و کارکنان را تشویق کرد تا بدون ترس از مجازات فوری،
ایدههای نو را دنبال کنند. دوم، تصمیمات عملیاتی روزمره را با هویت استراتژیک
بلندمدت همسو کرد و انسجام در ابتکارات متنوع را ممکن ساخت. سوم، با اجتناب از
تعهدات سفت و سخت به نتایج آینده خاص، انطباقپذیری را حفظ کرد و به سازمان اجازه
داد تا با انباشت یادگیری تغییر مسیر دهد.
دینامیکهای زمانی مشابه را میتوان در رویکرد گوگل به نوآوری مشاهده
کرد، جایی که رهبران صریحاً بین انتظارات عملکرد کوتاهمدت و پروژههای اکتشافی
بلندمدت (مانند "شلیک به ماه") تمایز قائل میشوند. با روایت اکتشاف به
عنوان یک سبد گزینه آیندهنگر به جای بازده تضمین شده، رهبران سرمایهگذاری پایدار
در عدم قطعیت را مشروعیت میبخشند در حالی که ثبات عملیاتی را حفظ میکنند (Garud et al., 2016).
از منظر رهبری، معناسازی زمانی مستلزم کار روایی مستمر به جای
ارتباط دورهای است. رهبران باید به طور مداوم روایتهای زمانی را با ظهور اطلاعات
جدید بهروز کنند و انسجام بدون خشکی را تضمین کنند. این تنظیم مجدد مستمر به
سازمانها کمک میکند تا حتی با تکامل مفروضات، شتاب خود را حفظ کنند.
پیامدهای عملی برای رهبران
برای تقویت معناسازی زمانی تحت عدم قطعیت، رهبران باید:
1. شکستهای گذشته را به عنوان انتقالهای یادگیری بازتعریف کنند، صریحاً
پاسخگویی را از سرزنش جدا کنند.
2. تصمیمات حال را به عنوان آزمایش روایت کنند، بر حلقههای
بازخورد و بازنگری به جای قطعیت تأکید داشته باشند.
3. جهت آینده را به عنوان مسیر، نه پیشبینی بیان کنند، آرمانها
را در ارزشها به جای پیشبینیها ریشهدار کنند.
4. ثبات زمانی را حفظ کنند، اطمینان حاصل کنند که
گفتار درباره یادگیری و صبر توسط مشوقها، تخصیص منابع و سیستمهای ارزیابی تقویت
میشود.
5. روایتها را در طول زمان بازبینی و اصلاح کنند، معناسازی
را به عنوان یک عمل رهبری مستمر در نظر بگیرند.
در مجموع، معناسازی زمانی به سازمانها امکان میدهد تا از نظر
روانشناختی لنگر انداخته و در عین حال از نظر استراتژیک منعطف باقی بمانند. با
یکپارچهسازی گذشته، حال و آینده در یک روایت منسجم، رهبران ثبات بدون رکود و جهت بدون
جبرگرایی ارائه میدهند—تواناییهایی که برای عملکرد پایدار در محیطهای نامطمئن ضروری
هستند.
۳.۵ پیامدهای
عملی
رهبران فعال تحت شرایط CAU باید:
·
از پاسخدهی به قالبگذاری
تغییر جهت دهند.
·
عدم قطعیت را مشروعیت
بخشند در حالی که مسیرهای یادگیری را بیان میکنند.
·
روایتها را در ارزشها
و هویت لنگر بیندازند.
·
روایتها را با تکامل
شرایط به طور مداوم بهروز کنند.
۴. همدلی
عملیاتی: طراحی سیستمهایی که انسانیت را نهادینه میکنند
۴.۱ از مهارت
فردی به ظرفیت سازمانی
همدلی اغلب به عنوان یک مهارت بینفردی مرتبط با هوش هیجانی در نظر
گرفته میشود (Goleman, 1995). در سازمانهای بزرگ، با این حال، همدلی باید
نهادینه شود. همدلی عملیاتی به جاسازی آگاهی از نیازها و محدودیتهای انسانی در سیستمها،
فرآیندها و معیارهای سازمانی اشاره دارد.
این دیدگاه از تئوری سیستمهای اجتماعی-فنی بهره میبرد، که بر بهینهسازی
مشترک عناصر انسانی و فنی (Trist & Bamforth, 1951)، و طراحی انسانمحور
(Norman,
2013) تأکید دارد.
۴.۲ شواهد
سازمانی
پاتاگونیا همدلی عملیاتی را از طریق سیاستهای حمایت از یکپارچگی
کار-زندگی، مشارکت محیطی و پایداری روانشناختی تجسم میبخشد. این شیوهها بهطور
ساختاری جاسازی شدهاند نه وابسته به رهبر، و به درگیری و حفظ بلندمدت کمک میکنند
(Hamel
& Zanini, 2020).
در مقابل، تحقیقات درباره فرسودگی شغلی رهبران مراقبتهای بهداشتی
در طول همهگیری کووید-۱۹ پیامدهای همدلی بدون پشتیبانی سیستمیک را
برجسته میکند. انتظار میرفت رهبران تابآوری را در سیستمهای ناپایدار نشان
دهند، که منجر به فرسودگی شغلی و ترک کار گسترده شد (Shanafelt et al., 2020).
۴.۳ پیامدهای عملی
رهبران میتوانند همدلی را با موارد زیر عملیاتی کنند:
·
ادغام شاخصهای رفاه در
داشبوردهای عملکرد.
·
بازطراحی گردش کار با
استفاده از نقشهبرداری سفر کارکنان.
·
نهادینهسازی کانالهای
امن برای بازخورد صعودی و مخالفت.
۵. نتیجهگیری:
از رهبری قهرمانانه به معماری در مقیاس انسانی
تحلیل ارائه شده در این مقاله یک بازتعریف اساسی از رهبری در
سازمانهای معاصر را پیش میبرد. در محیطهایی که با پیچیدگی، ابهام و عدم قطعیت
مشخص میشوند، تصویر دیرینه رهبر به عنوان یک فرد قهرمان—قاطع، عالم به همه چیز و
از نظر عاطفی نفوذناپذیر—به طور فزایندهای با واقعیت سازمانی ناهماهنگ شده است. در حالی که
چنین مدلهایی ممکن است اطمینان نمادین ارائه دهند، اغلب پیامدهای ناخواسته ایجاد
میکنند: سرکوب مخالفت، تأخیر در شناسایی خطا، اضافهبار شناختی در سطح بالا و
شکنندگی سیستمیک.
مفهوم معماری
رهبری در مقیاس انسانی یک پارادایم جایگزین ارائه میدهد. به
جای قراردادن اثربخشی رهبری عمدتاً در ویژگیها یا رفتارهای فردی، این چارچوب
بر طراحی شرایطی تأکید
دارد که تحت آن هوش جمعی، یادگیری و اقدام انطباقی میتواند ظهور کند. رهبری، در
این دیدگاه، کمتر یک عمل فرماندهی و بیشتر شکلی از معماری سازمانی است—شکلدهی به روایتها،
هنجارها و سیستمهایی که با ظرفیتهای شناختی و عاطفی انسان همسو هستند.
در هسته این معماری سه ظرفیت تقویتکننده متقابل قرار دارند. آسیبپذیری
استراتژیک افسانه معصومیت رهبر را مختل میکند و اقتدار معرفتشناختی
را در سازمان بازتوزیع میکند. با مشروعیتبخشی به عدم قطعیت و شکست به عنوان
منابع یادگیری، رهبران شناسایی زودهنگام ریسک را ممکن میسازند و ایمنی روانشناختی
را پرورش میدهند. هوش روایی انسجام در غیاب قطعیت فراهم میکند و
به سازمانها اجازه میدهد بدون انتظار برای وضوحی که ممکن است هرگز نرسد، عمل
کنند. از طریق معناسازی، رهبران اقدام غیرمتمرکز را هماهنگ و درگیری را در میانه
ابهام حفظ میکنند. همدلی عملیاتی، در نهایت، آگاهی انسانی را در سیستمهای
سازمانی جاسازی میکند و اطمینان حاصل میکند که آرمانهای انطباقپذیری و عملکرد
توسط فرآیندهایی پشتیبانی میشوند که محدودیتهای انسانی را به رسمیت میشناسند نه
انکار میکنند.
مهم این است که این ظرفیتها به طور جداگانه عمل نمیکنند. آسیبپذیری
استراتژیک فضای رابطهای لازم برای معناسازی مشترک ایجاد میکند؛ هوش روایی آن
معناسازی را در جهت منسجم سازمان میدهد؛ و همدلی عملیاتی اطمینان حاصل میکند که
معنا و یادگیری توسط ساختارهای سازمانی تقویت میشوند نه تضعیف. با هم، آنها یک
معماری یکپارچه تشکیل میدهند که کنترل را با انسجام و اطاعت را با تعهد جایگزین
میکند.
این تغییر پیامدهای مهمی برای تئوری رهبری دارد. این تغییر مدلهای
ویژگیمحور و رفتارگرا را به چالش میکشد که بر عاملیت فردی تأکید دارند در حالی
که زمینه و طراحی سیستم را کمنظریهسازی میکنند. در عوض، با دیدگاههای نوظهوری
همسو میشود که رهبری را به عنوان یک پدیده توزیعشده، رابطهای و نوظهور میبینند
(Uhl-Bien
et al., 2007). معماری رهبری در مقیاس انسانی با بیان اصول طراحی عینی که از طریق
آن رهبری بدون غیرانسانی شدن مقیاسپذیر میشود، به این ادبیات کمک میکند.
پیامدها برای توسعه رهبری به همان اندازه عمیق است. برنامههای
سنتی اغلب بر کسب مهارت—تصمیمگیری، ارتباط، هوش هیجانی—تمرکز دارند بدون اینکه
به اندازه کافی به چگونگی شکلدهی رهبران به محیطهای سازمانی بپردازند. یک رویکرد
در مقیاس انسانی نشان میدهد که توسعه رهبران مستلزم پرورش ظرفیت آنها برای طراحی سیستمها، ساخت روایتها و عادیسازی ناکامل بودن است.
این امر مستلزم حرکت فراتر از شایستگی شخصی به شایستگی معماری است: توانایی شکلدهی
به شرایطی که بیش از دوره تصدی فردی دوام میآورند.
از منظر عملی، انتقال از رهبری قهرمانانه به معماری در مقیاس
انسانی همچنین پاسخگویی را بازتعریف میکند. به جای اینکه رهبران را صرفاً در
برابر نتایج مسئول بدانیم، این چارچوب بر پاسخگویی برای شرایط تأکید
دارد—برای کیفیت یادگیری،
ایمنی گفتوگو و پایداری عملکرد. رهبران همچنان مسئول جهت و یکپارچگی هستند، اما مسئول
تظاهر به داشتن قطعیتی که ندارند نیستند.
در نهایت، پیامدهای هنجاری این تغییر نباید دستکم گرفته شود. در
عصری که با فرسودگی شغلی، بیتفاوتی و کاهش اعتماد به نهادها مشخص میشود،
رویکردهای رهبری که محدودیتهای انسانی را انکار میکنند خطر تبدیل شدن به نه تنها
ناکارآمد بلکه غیراخلاقی را دارند. رهبری در مقیاس انسانی استانداردها را پایین
نمیآورد یا بلندپروازی را رقیق نمیکند؛ در عوض، بلندپروازی را در درک واقعبینانهای
از ظرفیت انسان ریشهدار میکند. با انجام این کار، راهی به سوی سازمانهایی ارائه
میدهد که نه تنها انطباقپذیرتر و تابآورتر، بلکه انسانیتر هستند.
در نتیجه، رهبری در قرن بیست و یکم کمتر درباره ایستادن در بالای
پیچیدگی و بیشتر درباره طراحی
برای زندگی درون آن است. معماری رهبری در مقیاس انسانی
چارچوبی برای این کار ارائه میدهد—چهارچوبی که داستان کنترل قهرمانانه را با عمل
معناسازی جمعی، مسئولیت مشترک و کرامت انسانی پایدار جایگزین میکند.
منابع
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978).
Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005).
Authentic leadership development. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
Bass, B. M. (1985). Leadership and
performance beyond expectations. Free Press.
Bezos, J. (2016). 2016 letter to
shareholders. Amazon.
Brown, B. (2018). Dare to lead. Random
House.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper
& Row.
Edmondson, A. (1999). Psychological
safety and learning behavior. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Garud, R., Gehman, J., & Giuliani, A.
P. (2016). Contextualizing entrepreneurial innovation. Academy of Management
Review, 41(3), 407–428.
Gavetti, G., Levinthal, D., & Rivkin,
J. (2007). Perspective—From analogy to evaluation. Management Science, 53(3), 515–527.
Gerstner, L. V. (2002). Who says
elephants can’t dance?
HarperBusiness.
Goleman, D. (1995). Emotional
intelligence. Bantam Books.
Hamel, G., & Zanini, M. (2020).
Humanocracy. Harvard Business Review Press.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., &
Hayes, T. L. (2002). Engagement and performance. Journal of Applied Psychology,
87(2), 268–279.
Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No
rules rules. Penguin Press.
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky,
M. (2009). The practice of adaptive leadership. Harvard Business Press.
Ibarra, H., & Rattan, A. (2018).
Satya Nadella at Microsoft. Harvard Business School Case.
Kaplan, S., & Orlikowski, W. J.
(2013). Temporal work in strategy making. Organization Science, 24(4), 965–995.
McCord, P. (2014). How Netflix reinvented
HR. Harvard Business Review.
Norman, D. A. (2013). The design of
everyday things. Basic Books.
Senge, P. M. (1990). The fifth
discipline. Doubleday.
Shanafelt, T. D., Ripp, J., &
Trockel, M. (2020). Physician burnout. Mayo Clinic Proceedings, 95(9), 1913–1920.
Snowden, D. J., & Boone, M. E.
(2007). A leader’s framework for
decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
Trist, E. L., & Bamforth, K. W.
(1951). Longwall method consequences. Human Relations, 4(1), 3–38.
Weber, M. (1947). The theory of social
and economic organization. Free Press.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations.
Sage.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M.
(2015). Managing the unexpected. Wiley.
نظر دهید