شکافتن یک دوگانگی: تحلیل انتقادی مفهوم «حالت بنیانگذار» از پل گراهام

چکیده
این مقاله به بررسی انتقادی آکادمیک مقاله پل گراهام در سال ۲۰۲۳ با عنوان «حالت بنیانگذار» می‌پردازد که یک دوگانگی مفهومی بین «حالت بنیانگذار» خلاقانه و حل‌کننده مسئله و «حالت مدیر» سازمانی و فرآیندمحور معرفی می‌کند. اگرچه فرمول‌بندی گراهام یک چارچوب اکتشافی ارزشمند برای درک تنش‌های فرهنگی در  سرمایه گذاری[1] های در حال رشد ارائه می‌دهد، این تحلیل آن را درون ادبیات آکادمیک تثبیت‌شده در مورد یادگیری سازمانی، دوگانگی سازمانی[2] و رهبری قرار می‌دهد. مقاله استدلال می‌کند که اگرچه گراهام به درستی یک چالش حیاتی در مقیاس‌پذیری نوآوری را شناسایی می‌کند، مدل او یک دوگانگی بیش از حد ساده‌شده و آرمان‌گرا ارائه می‌دهد. درک ظریف‌تر، با ادغام تئوری مدیریت معاصر و دیدگاه عمل‌گرای بن هوروویتز، نشان می‌دهد که رشد پایدار سرمایه گذاری نه به انتخاب یک حالت بر دیگری، بلکه به پرورش قابلیت پویا برای دوگانگی سازمانی – تعقیب همزمان اکتشاف و بهره‌برداری – بستگی دارد.

کلمات کلیدی: حالت بنیانگذار، حالت مدیر، دوگانگی سازمانی[3] ، نوآوری، مقیاس‌پذیری، رهبری، پل گراهام، بن هوروویتز، استارت‌آپ‌ها.

مقدمه
در دنیای کسب‌وکار، گذار از مرحلهٔ مؤسس به مرحلهٔ مدیریتی یکی از چالش‌های مهم برای شرکت‌های خانوادگی و نوپا است. پل گراهام در مقالهٔ خود با عنوان «حالت مؤسس» به بررسی ویژگی‌ها و مزایای این دو حالت پرداخته است. او معتقد است که مؤسسان به دلیل داشتن دیدگاه‌های نوآورانه و ارتباط نزدیک با جزئیات کسب‌وکار، می‌توانند تصمیمات مؤثرتری اتخاذ کنند. در مقابل، مدیران حرفه‌ای با تمرکز بر ساختارهای سازمانی و فرآیندهای مدیریتی، به پایداری و رشد سازمان کمک می‌کنند.

این مقاله چرخه حیات یک سرمایه گذاری فناوری، از آغاز تا مقیاس، یک چالش سازمانی اساسی ارائه می‌دهد: چگونه می‌توان ظرفیت نوآورانه استارت‌آپ در مراحل اولیه را حفظ کرد و در عین حال فرآیندهای لازم برای مدیریت یک نهاد بزرگتر و پیچیده‌تر را ایجاد نمود؟ پل گراهام، از بنیان‌گذاران شتاب‌دهنده تأثیرگذار ، به این تنش در مقاله خود با عنوان «حالت بنیانگذار» (گراهام، ۲۰۲۳) می‌پردازد. او یک مدل دوگانه از حالت‌های ذهنی و عملیاتی برای توضیح تغییر فرهنگی که اغلب نوآوری را خفه می‌کند، پیشنهاد می‌دهد. این مقاله به شکافتن مدل گراهام، ارزیابی مبانی نظری آن در برابر ادبیات آکادمیک و نقطه نظر عمل‌گرای ارائه‌شده توسط بن هوروویتز پرداخته و تحلیل انتقادی از نقاط قوت و محدودیت‌های آن به عنوان چارچوبی برای درک رشد سازمانی ارائه می‌دهد.

مرور ادبیات: اکتشاف در مقابل بهره‌برداری، دوگانگی و «سختیِ کارهای سخت»

حالت مؤسس (Founder Mode)

پل گراهام در مقالهٔ خود، حالت مؤسس را به‌عنوان رویکردی توصیف می‌کند که در آن مؤسس شرکت به‌صورت مستقیم و فعال در جزئیات عملیات شرکت دخالت می‌کند. این رویکرد، برخلاف حالت مدیر، که بر تفویض اختیار و ساختارهای سازمانی تأکید دارد، بر نوآوری، انعطاف‌پذیری و ارتباط نزدیک با تیم تأکید می‌کند.

حالت مدیر (Manager Mode)

در مقابل، حالت مدیر بر ساختارهای سازمانی، فرآیندهای استاندارد و تفویض اختیار تأکید دارد. این رویکرد، برای شرکت‌های بزرگ و در حال رشد مناسب است، زیرا به پایداری و کارایی سازمان کمک می‌کند.

مینتزبرگ

سازمان‌ها در طول رشد تمایل دارند از پیکربندی «کارآفرینی[4] » به سمت « بوروکراسی ماشینی^[5]» یا « بوروکراسی حرفه‌ای^[6] حرکت کنند — تغییری که مستلزم مکانیزم‌های کنترل، فرایندها و نقش‌های رسمی‌تر است. این نظریه به ما کمک می‌کند درک کنیم گذار از حالت مؤسس چه پیامد ساختاری دارد.

رهبری کاریزماتیک و جانشینی

کارآفرینان کاریزماتیک توانایی انگیزش و جهت‌دهی بالا دارند، ولی ادبیات می‌گوید این نوع رهبری باید با سازوکارهای نهادی حاکمیتی[7] و برنامه ریزی جانشینی[8] همراه شود تا ریسک وابستگی کاهش یابد

استدلال مرکزی گراهام، اگرچه به زبان عامیانه[9] کارآفرینی ارائه شده، بازتابی از یک گفتمان دیرینه در علم مدیریت است. تنشی که او توصیف می‌کند به طور اساسی ریشه در کار بدوی[10] جیمز جی. مارچ[11] (۱۹۹۱) در مورد یادگیری سازمانی دارد که بین «اکتشاف» (جستجو، تغییر، ریسک‌پذیری، آزمایش) و «بهره‌برداری» (پالایش، کارایی، اجرا) تمایز قائل می‌شود.

این امر به مفهوم دوگانگی سازمانی منجر می‌شود – توانایی یک سازمان برای هم‌تراز بودن و کارا بودن در مدیریت کسب‌وکار فعلی خود در عین حال که تطبیق‌پذیر و نوآوری است در پاسخ به تغییرات محیطی (Raisch & Birkinshaw, 2008; O'Reilly & Tushman, 2013).

با این حال، یک دیدگاه صرفاً نظری، واقعیت اجرای این تعادل در عمل را نادیده می‌گیرد. کتاب بن هوروویتز (۲۰۱۴) با عنوان «سختیِ کارهای سخت: ساختن یک کسب‌وکار وقتی که هیچ پاسخ آسانی وجود ندارد» (The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers) یک دیدگاه حیاتی از نگاه یک عملگرا[12] ارائه می‌دهد که به شدت با دیدگاه آرمان‌گرایانه‌تر گراهام در تضاد است. جایی که گراهام بر حفظ یک حالت خلاقانه بی‌عیب تمرکز دارد، هوروویتز به فرآیند بی رحمانه[13] ، آشفته و اغلب آسیب رسان [14]رهبری یک شرکت از میان بحران‌های وجودی می‌پردازد. فرضیه اصلی او این است که هیچ فرمولی وجود ندارد؛ «سختی» به سلسله بی‌پایان مشکلات منحصر به فرد و دردناک بدون راه‌حل کتاب درسی اشاره دارد که بنیان‌گذاران باید به تنهایی از آن ناوبری (پیمایش) کنند «تقلا» یا "The Struggle").)

اثر هوروویتز تلویحاً جدایی آشکار «حالت بنیانگذار» و «حالت مدیر» را به چالش می‌کشد. برای یک مدیرعامل در بحبوحه «مبارزه»، حالت مورد نیاز نه یکی از این دو  حالت، بلکه حالتی از تغییر مداوم موقعیت است: یک لحظه قمار جدی و خلاقانه روی یک محصول جدید برای نجات شرکت (حالت بنیانگذار) و لحظه بعد تصمیم هولناک برای اخراج کارمندان وفادار برای حفظ نقدینگی (عملکرد بی‌رحمانه حالت مدیر). از نظر هوروویتز، رهبری به معنای پذیرش این پیچیدگی و تصمیم‌گیری‌های هولناک بدون در اختیار داشتن تمام داده‌های لازم است.

تحلیل مفهوم «حالت بنیانگذار» گراهام

۱. نقاط قوت مفهومی و هم‌ترازی نظری
مشارکت اولیه گراهام در ارائه یک واژنامه قابل دسترس و تداعی کننده برای یک پدیده سازمانی پیچیده نهفته است. استعاره‌های او – «ساختن هواپیما در حالی که در حال پرواز است» برای حالت بنیانگذار در مقابل «مدیریت یک کشتی کروز» برای حالت مدیر – به طور مؤثر ماهیت مفاهیم اکتشاف و بهره‌برداری مارچ را برای مخاطب از عملگرا می‌گیرند.

تشخیص او از مشکل اصلی در سرمایه گذاری های در حال رشد هوشمندانه است. مشاهده اینکه فرآیند (حالت مدیر) به طور طبیعی برای پر کردن خلاهای سازمانی گسترش می یابد، اغلب به هزینه خلاقیت (حالت بنیانگذار)، با یافته‌های مربوط به چگونگی غرق آب[15] کردن نوآوری توسط رسمی سازی[16] هم‌خوانی دارد (Cardinal, 2001).  توصیه‌ی گراهام – طراحی آگاهانه محیط‌هایی که از تمرکز عمیق محافظت می‌کنند – با تحقیق در مورد زمینه‌های توانمندسازی برای دوگانگی منابع دارد (Gibson & Birkinshaw, 2004).

۲. محدودیت‌های انتقادی و کاستی‌های نظری
علیرغم جنبه شهودی مدل گراهام هنگامی که از طریق یک لنز آکادمیک و عملی مشاهده گردد، از چند محدویت رنج می‌برد:

• دوگانگی آرمان‌گرا: این مقاله یک تقابل کاملاً دوگانه را ارائه می‌دهد. در واقعیت، رهبران موفق باید این حالت‌ها را با هم ادغام کنند. همانطور که O'Reilly و Tushman (2013) نشان می‌دهند، دوسوتوانی نیازمند عملکرد هم‌افزایی است، نه عملکرد جداگانه. روایت هوروویتز (۲۰۱۴) این موضوع را تقویت می‌کند و نشان می‌دهد که یک روز رهبر، با نوسانی مداوم و تکان‌دهنده بین چشم‌انداز استراتژیک و بقای عملیاتی است، نه انتخابی بین دو حالت خالص.
• کم‌ارزش‌شماری «حالت مدیر:  چارچوب‌بندی گراهام به طور ضمنی حالت مدیر را به عنوان یک شر ضروری توصیف می‌کند. این امر نقش حیاتی بهره برداری را در ایجاد ثباتی که امکان اکتشاف را فراهم می‌کند، نادیده می‌گیرد. هوروویتز (۲۰۱۴) کار طاقت‌فرسای مدیریت را به یک ضرورت استراتژیک ارتقا می‌دهد. از نظر او، ایجاد یک خط فروش قابل پیش‌بینی، ایجاد فرهنگی که بتواند اجرا کند و طراحی فرآیندها برای مقیاس‌پذیری، هزینه ‌های بوروکراتیک نیستند؛ آنها «چیزهای سختی» هستند که تعیین می‌کنند یک شرکت زنده بماند یا بمیرد. «حالت مدیر» مؤثر همان چیزی است که به یک شرکت اجازه می‌دهد تا به اندازه کافی زنده بماند تا ایده‌های نوآورانه داشته باشد.
• روایت «عشق به بنیان‌گذار: این مقاله روایتی را تداوم می‌بخشد که سبک رؤیاپردازانه‌ی بنیانگذار را ارجح می‌داند. این امر اهمیت ایجاد فرهنگی پایدار که بتواند پس از بنیانگذار دوام بیاورد را دست کم می‌گیرد (واسرمن، ۲۰۱۲). اثر هوروویتز به عنوان پادزهری مستقیم برای این عاشقانه عمل می‌کند و در عوض بر کار بی‌زرق و برق و بی‌مزد حرفه‌ای‌سازی یک شرکت تمرکز دارد - کاری که به اندازه‌ی فعالیت اولیه‌ی استقرار، حیاتی است.
• فقدان ویژگی مکانیکی برای «مبارزه»: در حالی که گراهام به درستی به شرکت‌ها توصیه می‌کند که برای حالت بنیانگذار «فضا ایجاد کنند»، مقاله او در مورد چگونگی رهبری در مواقعی که هر دو حالت به طور همزمان در طول بحران مورد نیاز هستند، سکوت می‌کند. هوروویتز (۲۰۱۴) مکمل عملی و ناخوشایندی را ارائه می‌دهد: آموزش مدیران برای مهارت در هر دو حالت، شفاف بودن با شرکت در مورد نیاز به هر دو، و پذیرش اینکه نقش رهبر تحمل بار روانی ناشی از پل زدن مداوم این شکاف است.

نتیجه‌گیری و مفاهیم
مقاله «حالت بنیانگذار» پل گراهام به عنوان یک جدال مؤثر عمل می‌کند و ناامیدی غریزی بسیاری از کارآفرینان را بیان می‌کند و نسبت به اتخاذ غیرانتقادی فرآیند هشدار می‌دهد. ارزش آن به عنوان یک ابزار تشخیصی برای بسیج یک سازمان حول اهمیت اکتشاف است.

با این حال، چارچوب دوتایی آن تقلیل‌گرا است. هنگامی که با الگوی دانشگاهی دوسوتوانی[17] سازمانی ادغام می‌شود و با واقعیت عمل‌گرایانه و بحران‌محور توصیف شده توسط بن هوروویتز تعدیل می‌شود، تصویر کامل‌تری پدیدار می‌شود. چالش رهبران انتخاب بین بنیانگذار یا مدیر بودن نیست، بلکه تبدیل شدن به چیزی است که هوروویتز آن را به عنوان یک مدیرعامل کامل توصیف می‌کند: کسی که می‌تواند بسازد، اختراع کند و الهام بخشد (حالت بنیانگذار) و در عین حال قادر به ساختاردهی، پردازش و تصمیم‌گیری‌های دردناک (حالت مدیر) باشد، که اغلب در همان زمان اتفاق می‌افتد. «کار سخت» واقعی حفظ یک حالت نیست، بلکه تسلط بر هوش زمینه‌ای برای به کارگیری هر دو حالت در صورت نیاز موقعیت است. کاوش های آینده باید به بررسی این ادغام ادامه دهند و از دوگانگی فراتر روند تا پیچیدگی رفتاری مورد نیاز برای رهبری کارآفرینی مدرن را بررسی کنند.

منابع

Cardinal, L.B. (2001) ‘Technological Innovation in the Pharmaceutical Industry: The Use of Organizational Control in Managing Research and Development’, Organization Science, 12(1), pp. 19-36.

Gibson, C.B. and Birkinshaw, J. (2004) ‘The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity’, Academy of Management Journal, 47(2), pp. 209-226.

Graham, P. (2023) Founder Mode. Available at: https://paulgraham.com/foundermode.html (Accessed: 15 October 2023).

Horowitz, B. (2014) The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers. New York: HarperBusiness.

March, J.G. (1991) ‘Exploration and Exploitation in Organizational Learning’, Organization Science, 2(1), pp. 71-87.

O'Reilly, C.A. and Tushman, M.L. (2013) ‘Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future’, Academy of Management Perspectives, 27(4), pp. 324-338.

Raisch, S. and Birkinshaw, J. (2008) ‘Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators’, Journal of Management, 34(3), pp. 375-409.

Wasserman, N. (2012) The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton: Princeton University Press.

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد. قسمت های مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

نظر شما

نام شما *

ایمیل شما *

↻

متن کپچا را وارد کنید